巨亏8.4亿，联想上演教科书般大溃堤

导读：与近日风光上头条的华为不同，联想因巨亏陷入尴尬。联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上走出了不同的路径，并发生了业绩、实力的惊天大逆转，引发深思。2009年，联想巨额亏损时，柳传志重新出山。这一次，放弃高额奖金的杨元庆能力挽狂澜吗?

联想近日发布了2015年财报，公司遭遇巨额亏损。净亏损额为1.28亿美金(折合人民币8.4亿)，而去年同期为盈利8.29亿!而全年营收增长停滞，减少了3%。在华为等国内科技企业高歌猛进的时候，老牌联想逆风下行，已经陷入泥潭。

“打工皇帝”杨元庆：奖金我不要了

▲工资够花，不用再给了

2015年7月，《福布斯》中文版发布的数据显示，杨元庆的年薪高达1.18亿元，蝉联排名中国上市公司ceo第一，而这也是杨元庆连续三年成为排行榜首。但是高薪不意味着好的回报，而联想落到如此田地，自然和几次失败的收购不无关系。

▲2015年福布斯A股上市公司CEO薪酬榜部分

▲2015年福布斯中资港股公司CEO薪酬榜部分

面对如此差的财报，打工皇帝表示，其收入主要来自三个方面：一是基本工资，二是奖金，还有是长期激励。”杨元庆说，其中的长期激励一部分是限制性股票，一部分是期权。“明年我将不再拿限制性股票了，因为这相当于现金。我会只拿期权，因为只有股价上去了期权才有价值。”“跟员工一样，因为业绩不太理想，所以高管的奖金进行了下调，去年的奖金我就不拿了”。

如果高管真的都不拿工资了，或许联想可以扭亏为盈。

▲我错了

联想之殇：股价大挫六成

据国际数据公司发布的最新报告显示，联想智能手机的出货量正式跌出全球前五。在过去12个月里，联想股价更是跌余60个百分点，成了恒生指数上表现最差的公司。联想遭遇到了前所未有的危机。

▲5月27日，联想集团股价收跌3.82%，报4.79港元

上月，至少有3名分析人士降低了对联想股票的评级。“你几乎找不到任何亮点，”来自信安环球投资(Principal Global Investors)的Alan Wang曾持有联想的股票。“智能手机市场曾是我们对联想的最后一点希望，但它失败了。”

2014年10月，联想以28亿美元收购了摩托罗拉移动公司。按照联想CEO杨元庆的说法，联想希望借此开拓新的业务领域，消解疲软的PC市场行情。杨元庆承诺，联想将在18个月内实现手机业务的盈利，并让联想成为世界第三的智能手机和移动设备供应商。然而就在收购当年的第四季度，联想在智能手机市场中的份额从6.5%跌落至3.3%。

事实上，收购摩托罗拉和IBM也让联想债台高筑。据彭博社报道，联想在2020年前需要偿还30亿美元的债务。不少分析人士怀疑，联想是否有充足的资金和新颖的战略来扭转这一业绩颓势。

“如果艰巨的市场条件持续给联想造成金融压力，我们预计联想将很难得到充足的固定融资收益，这将增加其利息支出，并反过来加剧金融压力。”中国国际金融有限公司在5月16日的一份报告中写道。

无法实现盈利，业务增长停滞甚至倒退，加上长期的利息压力。联想集团的未来的日子确实是越来越难了。

盲目扩张背后：研发费用十年不及华为一年

根据2006-2015财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出。

虽然杨元庆出面“辟谣”，表示行业属性不一样，不可以这么对比。但是依旧无法掩盖联想以收购代替研发，自身造血能力较弱的现实。

除此之外，联想的大企业病也是出了名的。自己很傲娇，而时代变化得很快。杨元庆自己也意识到这一点。他在6月3日的内部讲话时这么批评总结了联想集团内部手机运营的巨大失败。

“今天的状况，很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务，我们在PC上的成功经验，想用在手机上;正是这些根深蒂固、深入到基因的东西，造成了今天的结果和状况。”“不变化，肯定不会看到成功的结果。”

例如手机重要的是旗舰机，虽然联想也在积极筹划旗舰机，但是在研发投入流程上非常死板，在周期和投入精力上也有限。“不重视旗舰机的研发，研发团队几乎没有话语权，完全是产品团队主导。”“联想的研发不受重视。研发投入很低，研发预算也很难通过审批。”

然而产品团队的用户体验又不行，因为PC时代，用户界面体验式交给微软，到了手机时代，需要自己来做，自然会出现很多问题。

此外，联想对市场的整体地位也暴露出了对自身认知的不清醒。联想旗舰手机K920定价达到了4799元，尚未站稳脚跟就正面冲撞苹果，后果可想而知。

于是，联想豪赌的手机业务，从2014财年的合集7600万台，下滑到了2015财年的6600万台，同比下滑13%。而与此同时，华为的消费者业务已经突破200亿美金，手机比2014年多卖了3000万台，突破了一亿部大关。

▲联想在榜单中已经被计入其他，买了moto也没用

延伸阅读

《23年前联想是华为的17倍，23年后华为是联想的5倍，差距在哪里?》

联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上有不同结果，在23年时间里，却发生了业绩、实力的惊天大逆转!

联想成立较早，在早期明显比华为具有更强的先发优势。联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿。

而华为成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。

很明显在早期，华为实力远逊于联想，联想成立比华为早，早期的发展规模也远大于华为，1992年的联想是华为的17倍还要多。

但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元(2889亿)，联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元(约279亿人民币)，后者净利润8.29亿美元(51.4亿人民币)，华为的净利润是联想集团的5.42倍，即使加上由联想分拆出的神州数码2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。

而2015年，在市场环境整体不容乐观的情况下，华为再次强势增长35%，达到3900亿，联想的业绩还没有发布，相信肯定没有华为增速这么快，意味着两者的差距正逐渐拉大。

两者开始时，联想十几倍于华为，但商业是场马拉松华为明显后半程赶超了。

为什么在23年时间里，联想从华为销售额的17倍，变成了净利润不到华为的五分之一，这背后究竟是什么原因?

§ 两者命运背后，实际上代表了两种模式

华为、联想中国两家成功的国际化企业，也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主，联想另一个走的贸易派的路线、(更侧重于营销推广和渠道)、运营驱动为主，也就是常说的技工贸、和贸工技，两种模式的区别。

虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线，联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动，但并不是说华为的营销推广做的弱，应该说，华为的推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式转型B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。

但是，很明显华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%，而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。

华为的技术派、联想的贸易派，这两种模式没有绝对的孰对孰错，不能说华为做的比联想好，就意味着联想错了，只能说都是优秀的企业，毕竟两者都实现了国家化，年销售额都超过了2500亿，区别就是净利润不同，而且联想的业绩——年销售超过2500亿，年净利润在50亿，也不是一个小的数字，国内没有多少企业做到。

所以，没必要因此说联想走错了，只能说：两者都是优秀的企业，但华为明显是更高一个层次的优秀，一种能力更全面、综合实力更强，超越联想。

§ 两种模式背后是胆量和气魄的不同

在最初，华为实际上走的是相似的路线，都是贸工技的路线，但是后面，因为任正非的超人胆量和气魄，做了大胆的决定，让华为走上了技术驱动的路线，也注定了两者的区别。

柳传志曾说，“像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。”“联想走的路，比如把高科技成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。”

一开始，两者发展之路相似，但任正非的自主研发注定了两者结果不同。

华为不是一开始就走的技术派路线，在1987年成立时，它和联想是类似的，也是走的贸工技的路线。

这其中的原因很简单，由于历史原因中断，当时中国的技术与国外普遍存在太大差距，是很难一开始就走技术研发路线，而且技术路线，要承受很大的风险，一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累，毕竟研发是需要大量资金的，而且研发不一定意味着投入就一定能成功，有着巨大的风险。

因此，贸工技路线对于初期资金实力不够强、研发实力弱势很合理，也很必要的路径，毕竟一开始，企业要生存下来是首要问题，而研发对资金、人才的要求比较高，特别高科技行业，所花费的资金更多，因此开始先通过贸易生存下来，具备一定基础之后，再做研发是很有必要的，因此华为一开始也是走了贸工技的路线，先通过代理贸易生存下来。

但是它们之间的分界点在1990年就开始注定了。

1990年，联想的年销售已经达到4亿，这一年，华为年销售还没有破亿，华为年销售破亿还是2年以后的事情，联想对华为还是至少十几倍的量级。但这一年华为教父任正非却做了一个大胆的决定。

在这一年，经过2年时间华为已经在全国形成自己的经销网络后，任正非像他后来时刻敲打华为内部的危机感一样，思考华为的未来怎么走。

1990年，任正非突然做了大胆的决定，进行自主研发小交换机。

任正非为了自主研发承受了前所未有的压力，做好了破产、跳楼的准备。

任正非当年的这个决定，犹如一个大胆的赌局，问题远比想的复杂，所承受的压力也比想的要大，研发需要大量资金，基本上华为把当时所有的利润，以及能调动的资金都投了进去，意味着一旦失败，华为所面临就是危险的结局——破产。

特别是这个时间，任正非刚从上一次挫折中走出，就给自己设定了这么大的压力选择!

1987年，44岁时的任正非遭遇了人生重大挫折，在从部队转业到国企后，因为与客户的生意被骗遭遇损失200万，而被除名，同时又遭遇离婚，在这一年，他，一个44岁的中年男人无奈之中开始了创业，1990年，刚刚有了2年多积累、境遇扭转的时候，任正非再次让自己处于了巨大压力之中，当时研发将公司所有的利润、和能调动的资金几乎全部都投入了进去，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，而任正非更是表示研发失败了、就跳楼。

幸好在华为和任正非都扛着巨大压力很长一段时间之后，他们研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。

在1992年华为年销售突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。

§ 华为发展中，任正非多次让自己处于巨大压力中，也逐渐把华为推向了国际通信领军企业

华为创业初期研发小交换机的过程中，任正非所承受的压力之大，超乎想象，而任正非在之后华为的发展历程中，多次将自己处于这种巨大压力的煎熬中。

通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。

如同之前力主自主研发一样，在是否要研发小灵通、TD布局时，任正非力排众议的决定，再次赌对了，但是也一连抑郁了近10年，因为技术布局，是提前开始的，未来究竟如何，几年后才能看到，充满了巨大的风险!而这煎熬的几年中任正非承受了巨大的压力，这就是企业领导者，面对企业命运所承受的压力!

这一次布局，华为逐渐走向了领先!

这些前瞻性的布局，也逐渐让华为走向了浪潮之巅，行业之巅，实现了从跟随者向引领者的转型。

任正非：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的?要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。”

这些大胆的“赌”，让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处，华为一下子从代理商变成了生产企业，利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线，直至成为国际通信行业的领军企业之一。

§ 时刻保有的危机感和强大企业文化

任正非对企业的危机时刻保有清醒认识，“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。”

任正非在华为公司2013年年报的CEO致辞中，更是表示，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”

这种清醒认识，也促使华为更加积极的努力，一是有强大营销铁军，敢于四处拼搏，二是有有强大的技术研发，提供好的武器，三是有良好的机制文化。“力出一孔、利出一孔”“胜则举杯同庆、败则拼死相救”，一个中国企业开始在国际市场不断征战，并成为中国科技的代表。

§ 两者都是优秀的企业，但华为无疑是更优秀、更领先

华为与联想对比，华为已经领先联想，但不能因此否定联想，说联想就是一个非常差的企业，联想的路不对。实际上，两个公司都是优秀的企业，华为与联想的PK，不存在对错，都属于优秀，属于优秀与更优秀的区别。

正如华为超越联想、海尔，但不能因此说，联想和海尔不行，他们也属于业内顶级企业了，毕竟联想和海尔在企业运作上，也曾在很多方面开了国内企业先河，他们的一些商业运营管理也堪称中国商业的教科书，在很多方面也值得国内企业同行学习;而且，国内能做到联想、海尔规模的企业没几个，毕竟国内做到像联想一般一年营收超过2500亿，净利润超过50亿的企业还是不多的，没多少做到了这个规模。

做到行业领先的企业，无疑都是优秀的!

但是很明显，即使优秀的企业，也是有不同的层次，如同同为高手，也分不同的段位，有一流高手、超一流高手的区别!在企业中，除了非常优秀外，还有伟大的企业，华为明显属于超一流的、伟大的企业。

华为、联想对比也在说明一个趋势：未来竞争的赢家从营销优势转向技术、营销综合实力更优企业!

如同我们前面所说，初期贸工技的路线是一种不错的方式，但是长远的竞争趋势来看，赢家，正从营销优势转向技术、营销综合实力更优的的企业，特别是竞争中，技术的PK更加明显，而且这一趋势目前越来越明显!

同时，综合实力PK中，都具备运营优势下，技术领先在占据技术制高点的同时，也获得了利润的制高点，成为行业最大赢家。

如同苹果VS中国手机企业，中国手机企业的总销量=苹果+三星的销量，但是所获得的利润差距相差甚远。其中，苹果一家占据了手机行业92%以上净利润，苹果手机2015年仅净利润就会超过2000亿元人民币，没有别的，就是因为苹果在技术上，处于手机行业领先的地位。

就如同技术派的华为VS贸易派的联想，虽然2014年的规模相差无几，但是净利润却是后者的5倍以上一样。再如国内格力，也是一家综合实力占优的企业，从产品技术、到推广、渠道都占优势，而因为技术优势，更是获得了较高利润，格力这家专业化经营空调的企业，净利润相当于多元化的海尔+TCL利润总和，更甚至一度相当于国内多家家电大佬净利润之和。

而未来竞争中，技术在竞争PK中的优势越来越明显，不仅华为过去的战绩证明了这一点，而这两年华为终端业务(手机业务)的突飞猛进与联想的反差，也证明了这一点!华为之所以能后来居上，超越小米和所谓的互联网思维，就在于华为过去积累从技术资源、人才资源，在完成B2B到B2C营销打法的成功转型之后，凭借技术优势，迅速超越小米，成为中国手机行业新领军，毕竟产品力(技术力)和品牌力是商业竞争的本质，也是核心要素，华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿的公司——5年时间业绩增长30倍，从300多万增长到1.08亿，而2015年仅手机业务净利润就超过100亿，几乎相当于2个联想的净利润。

未来市场的最大赢家，一定是产品力(技术力)、运营力、品牌力都优秀的企业!苹果、三星、华为、格力等，都充分说明了这一点。这也是值得所有企业都认真思索的!(作者：于建民 )

责任编辑：郝杰