百世物流周韶宁的“云”货车

做IT的和开货车的，在现在的中国哪个更受人尊敬？

这是一种商业之外的社会价值评判体系，尽管诡谬，然而对于每一个社会中的个体，可以不以为然，却很难真正不屑一顾。

当年的两位大中华区联合总裁——李开复和周韶宁，就分别走上了这两条不同的道路。

□文/本刊记者 李 楠 摄影/雷 辉 时 鹏

中国有限公司执行总裁、首席运营官，谷歌大中华区联合总裁，百世物流科技有限公司总裁周韶宁简单却绝不单薄的履历上，百世是最不起眼的名字，然而正是这个潜伏了四年的企业，包容着他最远大的商业理想。

他没有一辆车，一个仓库，却建立起了一张广及全国，深及四五级城市的信息化物流网络；

他所做的每一个环节，运输、仓储、配送，都是供应链上最普通不过的环节，然而却藉着商业模式的威力，改变着整个中国物流产业的格局；

他的成功经验，被竞争对手DHL作为十大案例之一列入内部学习教案；

他将世界500强企业的四分之一收入了自己的客户名单；

他可以在短短一两年内，让单个客户的业务量实现上百倍的增长，并且，这样的客户在公司是主流，而绝非个案；

……

用最琐碎的细节，承担最远大的理想。

并不是没有人做的东西才叫创新，并不是外表光鲜时尚的产业才能受人尊敬。

多元化的社会价值观冲击下，做物流远比做IT更有难度。当商业逻辑与社会评判相错位，也许只有真正放下一切关于面子与虚荣的纠结，才能真正看清并把握这个产业。

然而，周韶宁却坦白说他真的爱面子。2011年9月，当《商界》记者在百世物流位于杭州的软件园中与他见面时，他说他从来不愿意接受采访，只因为觉得采访总不能说自己不好，而如果做的没有说的好，确实“挺难为情的”。

矛盾吗？并不。因为他始终清楚地知道自己要什么，要做什么，所以才会对于自己的成绩如此执着。正如社会评判代替不了商界逻辑。他相信，终于有一天，他会改变整个中国对于物流行业的印象，而他打造的物流系统，也同样会改变中国商业的供应链体系。

唯有这样的自信与坚持，才能够支撑起那些不为人知的平凡与琐碎。如同和记者见面前，这个UT斯达康和谷歌前总裁正在楼上的会议室里和司机、民工、库工开会。“管公司的经营事务我还行，管下面的员工我就不行了，只能靠下面的管理人员。”他笑得自在，没有丝毫尴尬或轻视之意。

秋天的阳光里，这样的笑配上最简单的衬衫，与之前总是一身正装的严肃相比，终是有什么已经不一样。

2006年以后

几辆大卡车堆着严重超载的货物，堵在上海到杭州的高速公路上，足足半个小时没挪动半分。滚滚的黑烟接连升起，将这一幕定格成灰色的底片。六年以后，当那时还是UT斯达康中国区总裁的周韶宁回忆起2005年初眼前的这一幕时，终于相信，正是当年的那场塞车，改变了他之后所有的轨迹。

正是那天，出差从上海回杭州的周韶宁，被这几辆卡车堵了近一个小时。中国的物流行业为什么这么乱？之后的日子里，纯粹出于好奇，他开始对物流行业进行调查。

在国民经济中占18%的份额，企业小、散、乱、多的市场现状，人才、资金的极度缺乏，当这些物流行业的现状通过调查被反馈在面前时，他敏锐地捕捉到，物流行业所缺少的，是用更好的手段或商业模式来对市场资源进行整合，使整个行业做得更高效。

在那个中国IT行业的年代里，用脚投票的资本争先恐后地涌入互联网、电子、信息等热门产业，传统物流行业却鲜有人关注。但市场需求却实实在在地存在。2005年，中国的电子商务正在兴起，而电子商务的本质其实就是通过高效的供应链系统给客户带来方便和实惠。

整合物流产业的想法就在这时写入了周韶宁的商业规划。

百世物流运营副总裁张芒粒（也是当时UT斯达康的运营副总裁），至今仍忘不了共事了9年的周韶宁当时带给她的震惊：“有一天，他突然跟我说他想去做物流，当时我差点晕倒。”彼时人们对物流的了解，大多还停留在超载的卡车、鱼龙混杂的快递和尘埃满地的仓库上，和UT斯达康的中国执行总裁，无论怎么看，都无法联系在一起。

然而她却没有去劝周韶宁，因为她知道，他认准的事情最终总是要去做的。

暂时拦下周韶宁进军物流步伐的，是那家叫谷歌的著名企业。

2005年中，已经从UT斯达康离职的周韶宁接到了猎头公司的电话，谷歌向他伸出了橄榄枝。

当时，李开复已经成为谷歌中国的联合总裁，而谷歌一向坚持的联合总裁策略，使他们还需要另一名负责运营、管理和销售的管理者。在贝尔实验室工作了11年，在UT斯达康工作过9年，一手书写了中国市场上小灵通神话的周韶宁，无疑是最合适的人选。

尽管一心开拓物流产业的周韶宁当时只说了三个字“没兴趣”，然而在与谷歌总部进行了多达23次的沟通之后，他却最终成为了谷歌大中华区的另一名联合总裁——一方面，谷歌始终是一个伟大的令人敬仰的公司，另一方面，他发现自己还需要更多的时间去了解物流行业，设计自己的商业模式。

在谷歌，周韶宁不再有产品研发的压力，而是潜心于市场开拓以及提供更好的服务支持。

当时，李开复率领新的工程师团队进一步加强谷歌的本地化程度，周韶宁从另外两个角度提高谷歌在中国的受尊重指数：完善用户支持平台，以及汇集更大量的信息。这种天衣无缝的合作在2006年底止于那场沸沸扬扬的周韶宁离职风波。

直到周韶宁离开了谷歌之后，外界对他离职原因的猜测依然流言纷扰。与总部商业思路产生分歧，业绩不见明显起色，重要的大客户被对手抢走……几乎每天都有不同的版本。甚至与李开复不和负气出走也成为“知情人士”透露给媒体的“内情”。

太多的人对自己的离职有“说法”，周韶宁却一直沉默，没有澄清，没有解释，从那一刻起，他彻底消失出公众的视线。

时隔四年多之后，周韶宁终于可以平静地说起那段往事。“从谷歌离职，其实就是为了做物流。当时我在向谷歌辞职时已经明确说明。并且，对外界说了离职是因为个人意愿，只是没有说明是要做物流。”

对他的离职，谷歌绝不是没有挽留，这足以反击流言的任何版本。然而他只是沉默。因为在谷歌的一年，他逐渐想清楚了自己想要做的物流商业模式，于是，断然选择离开。

2006年底，时间流成一条静默的回归线。

谷歌的前总裁回来了。在一个名叫杭州的地方，暖风游人醉。

2007年以后，周韶宁的商业之路步入了一个全新的领域，神话或是争议，都从此成为被抖落在身后的尘埃。

来自外部的力量

2007年5月，依然在UT斯达康任运营副总裁的张芒粒接到了周韶宁打来的电话。他在电话里说：“再不出来做物流就来不及了。我非得开始做了。”

无论是在UT斯达康还是在百世物流，“来不及了”四个字成为周韶宁留给同事们印象最深的语言。对于他，创业好像就是一种使命，想到了，就一定要马上、立即动手去做。

2007年9月18日，百世物流的历史终于掀开。

最初的投资完全来自周韶宁个人。1000万元人民币，对于一个物流行业来说，完全称得上微薄。

没有客户，没有网络，没有团队，有的，只有周韶宁个人的人脉、资源和影响力。

“物流行业蛋糕巨大，一年几万亿元的产值。而中国的物流又太落后，信息技术运用非常差，都是低端竞争，无序地打价格战等，浪费惊人，效率低下。一定需要有人出来改变这一切，进行资源整合。”从2007年五六月间开始，周韶宁之前的同事和朋友们当中，很多人听到了他这番分析，目的很简单——让他们加入百世。

当时，周韶宁向他们介绍自己设想中的商业模式是：研发百世物流自有的软件系统，以IT技术整合物流产业的各种资源，为客户提供整体化的门到门的一站式物流服务。

如果仔细解读，可以看出这一模式中隐约闪烁着谷歌的影子。在谷歌期间，周韶宁做的一项重要工作即是实现谷歌后台对信息和资源的整合。用户使用时只需在搜索条内敲入关键字，网络背后，谷歌中国的运营团队会去寻找好的内容源，与其加强合作。比如他会向合作伙伴提供相关的技术和产品，以换取对方网页上的广告位。

抛开面对媒体的生疏之外，周韶宁其实是非常擅于与人打交道。早在UT斯达康时，UT斯达康中国公司6位副总裁中，就有4位是他凭借个人魅力，从、阿尔卡特等公司挖过来的。

成就这种惊人个人魅力的，也许正是那场为中国商界津津乐道的小灵通神话。

2000年，UT斯达康的小灵通项目正处于起步阶段，信息产业部的一道文件打乱了他们所有的计划。按照文件要求，小灵通只能在城市的局部来做，做为固话的延伸。一时间，业界一片担忧和茫然，这个产业是否还有发展前景，会不会受到政策的影响？无人敢下定论。

在UT斯达康那场后来决定整个行业走向的紧急会议上，只有周韶宁斩钉截铁地说：“没关系，我们接着做，并且一定要大刀阔斧地做，因为市场就在那里。”他分析，当时手机很贵，话费也很高，不是普通老百姓能的。而小灵通是市话的话费，手机也比较便宜，正是市场所需求的。

经此一役，周韶宁的市场前瞻能力和商业影响力在业界已无人质疑。在初入物流行业时，这也给百世物流带来了最初的团队，从系统研发到运营、销售、人事，百世最初的核心团队，绝大部分来自于周韶宁当初在UT斯达康的同事。

对于周韶宁，这是一种幸运，或许也多少带着一丝无奈。毕竟，除了他的个人资源以外，以公司最初一张白纸的状态，很难真正吸引到物流专业的人才，因此，百世物流最初的团队，是由少量物流专业的人员加上大部分UT斯达康的人员构成。

直到四年后的今天，这种“外行管理内行”的团队构建，依然成为外界对百世物流最大的质疑，包括周韶宁本人也时常要面对这种专业上的诘问。每当这时，他只能淡笑。“这让我怎么回答？我的回答永远一样，专业知识是可以学习的，而管理手段却是不断随着社会的发展和资源的变化在改变。就像做手机一样，其中又有多少人真正懂手机？技术人员和管理人员，永远是需要互相学习的。”

“我一直坚持认为，一个行业的改变一定来自外界的力量。中国物流行业之前由做物流的人做了十年，结果是现在和十年前完全没有变化。”

周韶宁自己是做技术出身，对于任何一个行业，他尊重技术，却力图用管理的力量让技术的作用发挥到最大化。其实即使是在谷歌期间，互联网行业对他又何曾不是一次跨界呢？

标准化之外是什么？

做物流，重点在于做网络，而难点也同样是做网络，尤其是对于周韶宁要做的大物流。

中国的供应链体系正在他的眼前发生根本性变革。人们在网上购物，既要能快速送达，又要能送到从城市到乡村的任何一个角落；店铺以前开在一线二线城市，现在开在三线、四线、五线，直到村镇，随之对物流网络产生的要求是：需要网点够广，能够遍布全国各省市；要网络够深，能够深入到四、五级市场。这样的网络，不仅投入巨大，而且要求信息化、自动化程度高——物流企业的利润来自于效率，仅靠人工是难以实现这种高效的。

更大的难点还在于，网络的构建与业务的开拓，在物流行业是一对与生俱来的矛盾。没有网络，业务做不了；如果没有业务，网络闲置会带来巨大的亏损。

一切优越的商业模式，真正到了执行阶段，终要落脚于具体的业务。

运输是周韶宁最初决定整合的资源。

“现在的物流行业信息流通度不大，效率很低。你需要一个整体的资源整合方，来帮助你解决企业每一天运作中会遇到的物流需求。比如产品什么时候送，送到哪些不同的地方，现在要找好几家公司才能完成。最好的办法是，一家公司能把你的这些东西整合起来，为你提供一种整体性方案，做到门到门的整体服务。”

那时候，周韶宁经常背一个大包四处找客户，有时候一天可以跟五个客户，从早到晚，每次花两个半小时，把这些同样的东西讲上五遍。

刚刚创业的心态就是，每见个客户都特别兴奋。“你现在再让我一天讲五遍，我可能真有点讲不下去了。”他坦白地笑了。

传统的物流行业，在运输上就是简单地买辆车，把货运到目的地，这是标准化的物流服务。然而作为第三方物流，有一万个客户，就有一万种物流要求，比如送到门店，送到大卖场，送到经销商，对物流服务的要求都不一样，还有的需要验货、清点及其他一些特殊服务。尽管快递行业早已成一片红海，但这种标准之外个性化的物流服务却依然鲜有。原因就是标准化的网络需要靠很大的业务量来维持经营，把过多的时间花在一个客户身上是得不偿失的。

这种非标准化的物流服务，正是周韶宁所全力打造的。

2007年10月26日，百世物流终于迎来了第一个客户，LG要将一车货从杭州的工厂运到吴江。

尽管这第一单金额只有1200元，然而却是百世商业模式的第一次成功实验。寻找适合的运力资源，委托其进行运送，百世拥有了自己的第一条线路。

出于对百世一站式门到门物流模式的好奇，开始有客户把少量的线路拿给百世来尝试一下。而真正体现百世商业模式的物流网络，也正是在这一过程中开始建立：北京有客户需要把货运到在武汉、成都的各大卖场，百世就马上在武汉、成都招人，建设组织，并与当地配送机构建立合作，同时寻找和确定从北京到武汉、成都的承运商，发展成自己的战略合作伙伴。

根据业务的发展，寻找各种物流资源，并把它们匹配起来，成立的第一年，百世物流拥有了几十家客户，把自己的网络扩展到全国十几个城市，并建立起与之配套的管理制度。而百世自主研发的综合运营平台GeniMax系统的适时推出，更是使得网络内信息流通的速度大幅提升。2009年底，百世的客户增加到上百家，网络随之拓展到全国三十个省市；2010年拥有了200余家稳定的大客户，网络延伸到全国50多个省市，并实现了向二三级城市的网络延伸。

创业公司永远在跟时间赛跑。较之于牺牲效率地盲目追求速度，在速度和效率之间找到平衡点却是周韶宁更看重的。

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