渐进式试验 保险营销体制改革小步子大决心(2)

大公司即使有试点，也只是从某个部门或者某个产品开始。有媒体报道称，平安代理公司将主要代理经营平安产险的信用保证保险业务。据悉，中国人寿也有意成立保险销售公司，但主要涉及银保业务，而非整个营销体系。

此外，财险公司的积极性明显高于寿险公司。在目前已经设立的保险公司系销售公司中，寿险公司发起设立的只有两家。

员工制成本之辩

对于保险公司完全不同的反应，朱铭来解释，大的保险公司积极性不如小保险公司是正常的。毕竟大公司的营销渠道建设已经投入大量人力、物力、财力，如果一刀切地改变目前的营销体制，可能导致保费下降，这是保险公司无法接受的。

对此，申银万国报告称，营销渠道利润率的压缩在此前估值中已考虑。改革的目的之一在于改善保险营销员的收入水平和福利待遇，影响表现为对保险公司利润的压缩。对保险公司来说，营销员用工成本将进一步提升，营销员渠道销售产品的利润率可能下降。

但黄余莉认为，肯定要考虑成本，在实行员工制的情况下，不能轻易解约，培训一两个月也得花几千块钱，另外，员工制准入肯定会严格考核，学历、素质要求更高，必然要求更高的成本匹配。

朱铭来表示，其实这也可以通过渐进式的方式解决，不搞一刀切。

一种策略是借鉴台湾模式，我国台湾地区保险营销员的主流模式实为一种混合的准员工制，即营销人员和保险公司有双重契约关系：劳动雇佣契约和代理承揽契约。劳动雇佣契约规定了营销人员的最低工资和劳动时间(一般为每天1～2小时)以及相应的社保权益等，而代理承揽契约则明确了各种业务佣金和管理费用等。这样既给员工提供了一定的保障，又能避免全员员工制带来的成本猛增。

建信人寿就准备采取此种模式。建信人寿总裁赵富高告诉记者，他们引进台湾中国人寿的成功经验，准备与营销员签一个小时的合同(形式类似小时工)，既保持代理体制的活力，又能使其有归属感。“目前还没有人这么干，我们想试一下。制度、办法都差不多了，现在组织实施阶段，计划从南京和苏州开始。”此外，新华人寿2004年在重庆试点销售公司，则采取了部分业绩好的营销员采用员工制，其他的采用代理制的双轨模式。

“一些小公司，之前投入的成本不多，可以一步到位实现员工制。”朱铭来说。

探索扁平化管理

营销体制改革是系统工程，需要多方位的协调。朱铭来称，外部要解决双重征税的问题，就需要与税务部门沟通。如果建信人寿要引进台湾模式，这种合同可能与现有合同法的一些规定不一致，劳动部门是否会采取差别政策。

黄余莉强调，一是法律关系要更顺畅，其次则是管理体制改革，希望管理层级更少。实际上，《征求意见稿》就对此有专门的表述，“要引导公司探索扁平化管理，弱化营销团队层级管理机制，完善收入分配结构，加大对一线营销人员的投入。”

事实上，大童保险销售服务公司对此已有所尝试。其做法是打破金字塔组织管理架构，实行扁平化管理。各销售团队内部仅设团队长和营销人员两层架构，团队长与公司签订劳动合同，管理营销人员。团队长可以作示范性销售，没有销售业绩考核要求。营销人员与公司签订代理合同。

其次，打破金字塔利益分配的“血缘”链条，强化销售绩效导向。团队长收入由底薪和团队绩效考核两部分组成，不能直接从营销人员的业绩中提成。营销人员收入主要来自业务收入和师傅津贴。不设置人力考核指标，考核激励的重点在于业务数量和质量。这种做法避免了人力盲目扩张和营销员依赖增员生存。

而上述某保险分公司高层则认为，层级过低不利于调动营销员的展业积极性。

此外，薪酬体系改革也是关键。在实行员工制后，保险公司或销售公司需要给员工固定工资，以及购买五险一金，这将成为保险公司的固定成本。

新华人寿在重庆试点时就没有找到解决这个问题的办法，结果导致高产能的员工抱怨吃“大锅饭”，低产能的员工分享高产能员工的成果。

朱铭来认为，关键是保险公司要调整基本法，在固定工资和佣金提成比例上做恰当平衡，既要刺激员工展业的积极性，又要避免养“懒汉”。

(本报记者赵萍、邓雄鹰对本文亦有贡献)