中粮欲借达能救蒙牛 组建合资公司整合酸奶业务

时隔六年半，蒙牛和达能的高管再次坐到签约台前。这一次，与达能中国区总裁秦鹏签约的，从蒙牛创始人牛根生的旧部杨文俊，变成了中粮系高管孙伊萍。

在入股蒙牛4年、高管全面接管蒙牛1年后，央企中粮集团迫不及待的开始对蒙牛进行“外科手术”式改革。昨天(5月20日)，蒙牛宣布和达能成立合资公司，整合双方酸奶业务。交易中更值得关注的是：执掌这部分最具潜力业务的，将不是双方现有管理层。蒙牛总裁助理翟嵋告诉腾讯财经，合资公司管理者将从开放市场上甄选。

收编了野蛮生长十余年的民企蒙牛，业绩刚刚在2012年出现多年来首次下滑。现在，中粮董事长宁高宁和蒙牛总裁孙伊萍正敞开了大门，拆解出酸奶业务，迎接“外来的和尚”;同时悄然降低在蒙牛持股。

合资公司：蒙牛控股但并不控制

5月20日，中粮集团宣布和法国达能签署协议。根据协议，双方将成立一家合资公司，中粮向该合资公司转让部分蒙牛股份。合资公司中粮将占股51%，达能占股49%，共持有蒙牛8.3%股份。这项交易保密工作做得如此之好，以至于公布之时，才有业内人士恍然大悟，原来2012年年底孙伊萍远赴法国拜访达能，是为此事打前站。

转股交易完成后，中粮在蒙牛的持股比例降至27.83%。达能则通过合资公司在蒙牛的首期持股达到约4%，成为其战略股东，并计划将来根据市场进展增持蒙牛的股份。

也是在20日，蒙牛和达能签署了框架协议，两者酸奶业务合并。这家即将在中国成立的酸奶合资公司，蒙牛持有80%的股份，达能持股20%。二者去年销售额合计约40亿，市场份额约21%。如果中国商务部反垄断局顺利批准，蒙牛已与欧洲乳业前四强中两家结盟。对于在华乳品业务停滞不前的达能来说，在付出26亿元的投资后，将获得了更强的生产能力与通路。

对于未来合资公司运作，蒙牛总裁助理翟嵋表示，其管理层将是从公开市场甄选的合适人才，不会特别从蒙牛或达能现有管理层中选择，但双方也可以推荐。

蒙牛卖不动了：食品安全声誉不佳

中粮旗下众多品牌中，蒙牛绝对是最“操心”的一家。

从2009年收编以来，蒙牛问题不断，学生奶事件、黄曲霉毒素事件、冰激凌厂卫生条件恶劣……品牌不断地被透支。最近的一次发生在去年夏天，以蒙牛承认冰激凌代加工点环境管理存在违规，整改工厂，责任人停职告终。“重营销轻质量”的野蛮发展模式，到了必须改变的时候。

除了食品安全方面问题，让蒙牛高管不省心的还有业绩。

去年，因食品安全事件影响消费者信心等因素，蒙牛营业收入下滑3.5%至360亿，这是蒙牛多年来业绩首度出现下滑，同期它的竞争对手伊利营收上升12%，超过419亿。

一直让蒙牛引以为傲的液态奶(包括常温奶、乳饮料和酸奶)市场，竞争优势也在悄然丧失。2012年，伊利、蒙牛液奶营收分别为322.7亿和323.4 亿，蒙牛略胜一筹，但背后应该很心酸，要知道2011年时蒙牛领先优势还高达70亿元。

截至2012年年底，蒙牛液奶市场份额下降至27.4%，伊利仍旧虎视眈眈，如果不谋变，2013年伊利液奶收入超越蒙牛指日可期。

相比利润较低、且竞争格局已稳定的常温奶市场，酸奶业务更有潜力，这也正是蒙牛急于引进“洋和尚”的板块。东方艾格首席农业分析师陈渝说：“国内酸奶格局还在整合过程中，有不少地方品牌在市场上，力量对比在变动中。如果蒙牛和达能合作，提高酸奶品质和强化管理，确实会影响整个市场竞争格局。”

中粮整改思路：求助老外

拿出酸奶业务，迎接来自欧洲的同行，不是中粮对蒙牛执行“外科手术式”整改的第一步。

2013年初，孙伊萍将常低温销售业务体系合并，以加强业务资源整合和一线决策速度。这在五大事业部平行运行多年的蒙牛内部，震动不亚于一场地震。这位拥有农产品加工专业硕士学位、供职中粮系统多年的女性高管，曾在2012年上任伊始，将自己的任务比作“珠串”。她说：“珍珠是硬的，珠串要软一些。蒙牛管理团队就像是一颗颗坚硬又光彩夺目的珍珠，我要做的，就是找到合适的珠串，把这些珍珠串起来。”

2013年4月，孙伊萍在上任即将满一年时对腾讯财经表示：“希望在两三年内，让蒙牛在系统的管理上，更快地与国际化乳品(企业)接轨。让我们在市场竞争、内部管理体系，特别是食品安全管理系统上，更稳健。”

加大国际与国内合作，被孙伊萍解读为蒙牛的第二大目标，仅次于第一要务：做质量最好的乳制品。“外方管理系统扎实，小到每一个环节控制，大到消费者需求调查，都有体系。这是中国企业要补课的，我们要快速嫁接国际资源，帮助蒙牛提升。”在孙伊萍说完这番话之后的一个多月，她带着达能走向台前，后者成为继爱氏晨曦之后，蒙牛的第二位欧洲盟友。

宁高宁对与达能的合作也寄予很大希望，他说：“希望中粮与达能未来进一步发挥双方在市场、渠道、产品、管理上的各自优势，寻求更多业务合作切入点，共同开拓中国市场。”

达能的性格：反复无常

来看看被宁高宁和孙伊萍给予厚望的达能吧：除了业界公认的技术、管理优势，这家80年代末就进入中国的食品巨头，还因为多个“纠结”的合作案例为人熟知，其中也包括和蒙牛的一桩。

2006年12月，蒙牛首次宣布与达能组建合资公司。与本次宣布的一样，合作同样是集中在酸奶等产品的生产与销售。按照当年的约定，蒙牛及达能分别占合资公司51%和49%股权。当时，达能与蒙牛的竞争对手光明仍有“婚约”——达能输出品牌与产品配方，光明负责生产销售。也正是光明，改变了达能此前连续9年酸奶亏损的局面。

不过一年后，达能与蒙牛合资终止，受阻的原因包括一些合资项目未获当地政府批准。达能与光明的合作，也在2007年10月走到尽头，从合作伙伴变成竞争对手。

加之与娃哈哈一团乱麻的合资纠纷，曾依靠合资、合作发展在华业务的达能，开始加大独资经营步伐。标志包括2007年11月，达能全资收购多美滋，进入中国婴幼儿营养健康食品领域;2007年12月，收购上海妙士乳业，启动独资战略。

两三年里，达能先后退出了与光明、蒙牛、娃哈哈、汇源果汁的合作，在中国发展方式从合资向独资转变。2010年出让汇源股份之时，达能中国区总裁秦鹏曾对腾讯财经表示，“达能一直以很务实的态度，选择适合中国实际情况的发展方式，包括以前的合资和现在的独资。”

不过，这家全球最大的鲜乳制品企业，还是没能顺利撬开中国广阔的市场。2011年12月，达能关停了位于上海的生产基地。以昨日(20日)蒙牛公布的数据推算，达能在华酸奶业务营收只有5亿元左右。

达能集团董事长兼首席执行官法兰克•里布说：“依托蒙牛覆盖全国的领先的乳业平台，我们能让更多的中国消费者享受到我们的品牌和高品质的酸奶制品。”再次选择与蒙牛合作，至少能搭上乳业“顺风车”，否则产量有限的生产基地，让达能空有技术优势，覆盖市场的成本巨大。

但中粮作为乳业外行，能否借助中国策略反复无常的达能，让蒙牛彻底解决食品安全质量潜在风险，依然充满问号。(腾讯财经 李伟 发自北京)