马云谈商业模式

尽管今天的马云已经是大亨，但他对互联网的技术依旧不太懂。马云曾在多个场合公开表白，“我不懂互联网。”但是他对互联网的理解却比谁都深刻。很多人刚刚接触互联网思考的是背后的技术问题，而马云却想的是商业模式问题。

和其他互联网精英不一样，马云的构想和当时所有的电子商务不同——他不做15%大企业的生意，只做85%中小企业的生意。他清楚地意识到，大企业有专门信息和巨额广告费，小企业却什么都没有，它们才是最需要互联网的人。

在获得高盛等投资商500万美元投资后，2000年1月，软银孙正义又向阿里巴巴2000万美元。同年，马云登上《福布斯》杂志的封面，杂志对马云的评语是：有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向!很快，马云和阿里巴巴在欧美名声大噪，来自国外的点击率和会员陡增。阿里巴巴也在这一年被选为全球最佳B2B网站之一。

2002年底，短信业务、网游业务显现出巨大的盈利空间时，马云却仍然初衷不改，坚持他的电子路线;2003年，创建淘宝网，正式进军C2C;2003年10月，阿里巴巴网上支付平台——支付宝投入使用，为网上交易进一步提供了信用保障;2005年8月，阿里巴巴全面收购雅虎中国的所有，包括雅虎门户、雅虎一搜、雅虎IM(即时通讯)、3721，以及雅虎在一拍网上所有的资产，雅虎则以近10亿美元获得阿里巴巴40%的股权。

马云曾经这样描绘他理想中的世界：“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯，然后有了需求之后的用户就可以在淘宝上交易，而他们的货源可以从阿里巴巴上获得。搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路，而支付宝则是一切的支付平台。”

马云---阿里巴巴作对了三件事

阿里是一个让巨头生畏的对手，也是一个让屌丝热爱的领袖。从淘宝到天猫，从支付宝到余额宝，从物流宝到菜鸟，它总能抓住关键点四两拨千斤，利用互联网、利用大数据，将无数中小企业、无数个人变成一个紧密的整体，缔造出一个超级帝国，它的对手不是在与一家公司在竞争，而是与千千万万的企业、千千万万的人在竞争。一开始，它就赢了。

近期阿里看似眼花缭乱的频频动作，背后的深层次逻辑却非常清晰。我们可以从三个角度来看阿里打法的本质与精髓。从战略的角度分析，阿里能取得今日的成功、而且看上去势头仍未消减，正得益于做对了这三件事。第一件：卡位人流、物流、资金流马云说，我不懂互联网，我只是在思考商业模式。没错，阿里巴巴本质上就是个商人，只不过披了个互联网的马甲，做商业就是要抓住的就是人、财、物，阿里的逻辑其实也一样。

一是人。

聚人是第一位的，有人气才有财气。近两年，京东、苏宁等B2C商家迅速崛起，虽然淘宝天猫仍然保持高速增长、保持老大地位，但增长速度明显低于对手，2012年苏宁增长210%，京东增长185%，淘宝天猫增长100%。可以说，顾客越来越倾向于选择“知名百货”，而不是入驻大小商家的“大型商城”。同时，随着移动互联网、社交网络的兴起，阿里也必须打通这类人流集中的场所通向商城的路，于是就有了新浪微博的入股，就有了高德地图的收购。再有，做商业要做综合业态，除了大商城，只要跟电商沾点边的其他业态也在收购，什么饮食娱乐音乐文化旅游之类。说白了，这些眼花缭乱的收购，就是掏钱修路、丰富经营，保持旺盛的人气，让商业地产增值。

二是物。

物流是否通畅决定了两件事情，一个是感知，一个是规模。很多人投奔京东们的理由之一，就是收货真快，当天买甚至当天就能收货，这对N多被下单后延迟满足折磨的买家来说是个巨大诱惑，京东们能做到一日几送、能做到节假日照送，这对于天猫淘宝来说是不可想象的，这个硬伤几年前就在提。同时，物流的能力决定了交易量的空间，比如光棍节一天的交易要一个星期来消化，那么阿里每天交易的增长空间也就有限了。所以，菜鸟网络的上马是势在必行、不得不做的。

三是钱。

钱也决定了两件事，一个是只有钱才能让商业转起来，二是留住钱就留住了未来的消费。前者就是金融，小微贷也好，消费信用也好，帮助的是卖家能扩大规模，帮助的是买家能多多消费，阿里做金融是一举两得，通过金融刺激商业，通过带旺商业促进金融盈利。而后者，你看看运营商有预存赠送，线下什么健身、餐饮、娱乐都有各种名目的预存优惠，线上也一样，支付宝已经是网络上最通用的支付工具，每天的支付量巨大，但是大多数人不愿意把钱放在支付宝上，只是在交易的时候使用它。过去，支付宝更侧重于拓展的是支付的能力，能消费，能交水电煤气话费，能转账还款……，现在支付宝还要发挥把钱留下来的作用，最好是一发工资就把钱放到这里，因此余额宝的出现是自然而然的。

第二件：只做四两拨千斤的事

一个几百亿市值的公司，却控制了1万亿的交易、数十亿的实体物品流动，创造了300万的直接就业和超过1000万的间接就业。靠的是什么?当年做淘宝，阿里做了最核心最缺失的环节——建立一套交易和信用机制。这套机制极大的降低了交易成本、提高了交易效率，让产能庞大的制造业与渴望实惠的消费者对接了，释放了巨大的能量。

在这套机制下，阿里的工作就是要维护好健康的生态和提供平台，而商家受机制所驱使，自然而然会卖力销售和宣传，甚至出现各种销售的辅助包括导购、返利等，即便在电商血拼之时，阿里也是最从容的，因为都是有无数商家在投入、在加班加点的解答问题、处理订单和处理快递。所以与其他电商相比，阿里是个非常轻的公司，据12年的公开消息，淘宝天猫一淘的员工6000人，支付宝3000人，而京东已经超过2.4万人，苏宁易购超过8000人。

再来看物流。京东们的“重”也跟物流有关，而阿里最终也要做物流了，但如何做，马云选择了一条路径——智能骨干网。这玩意有很多文章都予以了分析，具体怎样还有待观察，不过从马云之前的只言片语中能看出端倪：

“4、5年来我们一直在思考一个问题，我们到底能为中国物流做什么?其实国家在整个物流建设上投入了几十万亿，但是效益并不是很高……，日本的物流发展非常好，美国物流发展也非常好，但是他们基于IT……，我们希望通过1000、2000亿的投资能够翘动几十万亿中国已经有的基础设施，能够把国家基础设施发挥出效应。”

从这些话中我感觉，阿里想做的并不是重复其他物流公司的工作，而是同样围绕“效率”做文章，通过更高效的利用已有的庞大基础设施和现成的多张物流网络，实现更好的物流体验，释放更大的交易空间。所以按我的理解，菜鸟是要做物流的“路由器”和“CDN”，利用大数据分析和对各个物流网络能力的了解，做好网络路由、负荷调节和物品缓存。这又将是一次以轻公司的姿态进入这个“沉重”领域。金融我不懂，不过感觉有异曲同工之妙。银行那么多，缺吗?不缺。中小企业那么多，缺钱吗?缺。屌丝客户那么多，缺服务吗?缺。阿里的金融板块想做的事，是否就是要降低金融交易成本，降低信用成本，让原来不可为的长尾市场爆发出来呢?

第三件：只赚价值链最顶端的钱

马云说，我们做的，是要帮人们赚钱，是要为小企业服务。阿里不是做慈善的，只要企业愿意进入这个虚拟帝国，愿意在这个帝国中扎根谋生，它就有钱赚，无论企业们在其中如何的残酷竞争，阿里只是个规则制定者和服务提供者，企业在其中生生死死、优胜劣汰不要紧，只要生态圈在扩大，它就有充足的食物源。它是这个食物链上的最顶层。

不要眼红，因为能让无数企业赚钱的平台真的不多。

大部分互联网公司的收入来源很单一，广告、游戏、虚拟物品……而阿里可以有的收入来源太多了，表面看，其上市部分是服务费以及竞价排名费，未上市部分主要是广告费、店铺服务费、竞价拍卖费等，但深层次看阿里需要牢牢掌控的收入只要有这两个就可以了：虚拟商业地产、金融和数据服务。

地产是当前最火热最有钱的行业，阿里帝国目前的主要收入就是卖虚拟的地，也即所谓的“平台”。无论B2B和B2C，核心卖的是店铺(各种基础设施的服务费)和位置(竞价排名或橱窗广告)，位置可以说是广告，但是它的广告和大部分互联网公司的广告其实有很大不同，大部分互联网是类似媒体，广告不是客户主要访问的目的，而阿里的顾客本来就是来消费的，从这个角度来说，橱窗或者店面位置更接近事实的本源，也更接近阿里的行销模式。

金融和数据服务在实体世界中是价值链最高的领域，而阿里帝国掌握着万亿经济运行的核心数据、成千上万企业的经营情况、上亿个人的消费行为，这块收益真是想都不敢想啊。所以在阿里近两年的战略中，都反复在强调金融和大数据，实际上，在阿里帝国范围内，这两项服务几乎没有对手。马云是明白人，做事做痛点，赚钱赚顶端。总结：三段下来，看上去阿里真是极品，做的事情都是最关键的，赚的钱都是最有价值的，一切很完美。但是，这一切的基础都源自于阿里帝国的生态，如果生态动摇了，企业想走了，地价就不值钱了，金融和数据更是无本之木。所以，在庞大的生态圈的利益漩涡中，阿里的命运已经和千千万万的企业捆在了一起，任何动作都必须小心翼翼，都未必能由阿里一家决定。这又是另一个有趣的话题了。