雷军：国货问题惊动了党中央!

4月23日，雷军在绿公司年会上发表演讲，主题为“小米的明天：新国货运动”。国货问题，本质是国货有两个问题：一是效率不够高，二是用户体验不好。六年前雷军对这个问题的思考，促成了后来小米智能手机的诞生。而今后，小米还是要踏踏实实做感动人心的产品，“没有耐心，起来得容易，失败得也快。”

国货真正的问题出在流通效率上

前几天，国务院办公厅专门发了文件，要求空气净化器、电饭煲、智能手机等普遍关注的消费重点，增品种、提品质、创品牌。我特别感慨，昨天晚上还专门把那个文件抄下来。再联想到三月初，“工匠精神”写入《政府工作报告》，就让我更感慨。按网上说法，国货问题绝对惊动了党中央，这是个什么问题呢?

这个问题很简单，中国是一个制造大国，但不是制造强国。我们生产大量价格便宜，但是质量不怎么好的东西。改革开放30多年，前面20多年都是稀缺经济，只要生产出来就能卖得出去，是没有人去改善设计和质量的。但最近几年，中国经济开始转型，从稀缺经济转成过剩经济，竞争到白热化，产品还是卖不动。六年前我创办小米的时候就思考：为什么我们中国人自己看不起自己的东西?为什么我们做不出来能让我们中国人自己满意的产品?

我相信中国的企业家都非常聪明，也真心也想把产品做好，为什么摆在面前的产品不够好呢?我仔细研究以后，觉得真正的问题出在效率上。大家听过“定倍率”这个词吗?比如说，一部手机生产成本1000块钱，卖3000块叫三倍定倍率;比如说，一双鞋子定倍率基本上5到10倍，一件衬衣在10到15倍。你做非常好的衬衣，其实成本大概在110到120元，市场卖1500块钱。在这个理论下，企业经营好，就是毛利率越高越好，也就意味着定倍率越高越好。真实的问题是什么?是我们整个工业界的流通效率非常慢，是商品从生产制造到卖到消费者手上环节过多，导致我们商店里面卖什么东西都巨贵无比。但是，用户只能买得起三五百，我们生产成本需要100元，怎么办呢就粗制滥造。

对我最大的刺激是什么呢?五六年前我去美国出差，我们金山CEO张洪江博士在美国工作学习十几年，一下飞机就租了一辆车去了Costco(好市多，美国第二大零售商——编者注)。他说，回国十几年，家里几乎用的所有东西都从Costco空运回来的。太夸张了，我们很多高管说去看看，结果每一个人买了两箱子东西。我们想一想，美国所有成本都应该比我们高，实际上他们卖的东西是我们十分之一的价钱。这真给我震动了，第三天我也去了Costco，一个东西没买，在里面转了15分钟就明白了。整个思路跟我大概十六七年前办卓越的时候是一样，他的东西质量非常好，价格非常便宜。

我后来又做了深度的研究，觉得Costco是真厉害。它的模式是什么样呢?他们老板说，Costco都是所有东西都是我用过的，我觉得好的，每一个商品主要服务于美国中产阶级。他说希望美国中产阶级这5000万人口袋一半的钱花在Costco，要把他们变粉丝，给他们惊喜。这就是他选品的工夫，其实Costco只有4500个SKU，每个品类只有两个牌子，销量巨大无比，加价率只有6%到7%，最高不超过14%。

大家可能对零售和消费不了解，我先讲沃尔玛把中国问题真正说清楚。65年前，美国也在经历今天中国同样的困难和问题，商品过剩，物价飞涨，在那个时代的美国的零售业，没有45%的毛利是活不下去的。那时候沃尔玛创办，要把毛利降下来，于是开在城乡结合部，开在郊区，第一个创新。第二，不盖新的商店，用仓库改，这两个就省了一大笔费用，就把毛利降22.5%。

Costco的目标是6.5%的毛利率，地段在商业中心附近。Costco的所有东西，都是老板用过的高品质东西，赢得了顾客的绝对信任，再加上大批量采购，所有东西都便宜得惊人。这个企业经营起来不容易，为什么呢?只有6.5%毛利率，美国成本又高。6.5%的毛利率不挣钱，员工高兴吗?股东高兴吗?他就跟粉丝说，要会员费100美元，大概有2000万人交会员费。使用它的信用卡，买东西异常便宜，这就是它的模式。

6年前，我创办小米，觉得如果我们不改善整个流通渠道效率，是没有可能做出好东西的。按我们原来的流通渠道，一个高品质商品要卖到成本的10倍、15倍，中国消费者接受不了。所以我认为在中国把商品做好的前提是什么，是改善整个商品流通的效率，能够像Costco一样流通，只需要加几个点，商品就能卖出去。

互联网行业的精髓是用户体验

大家琢磨一下国货的问题本质，是两个问题，第一个效率不够高，第二用户体验不好。这就是做互联网行业的精髓。互联网的绝大部分的服务都是免费，如果一个免费的服务用户体验还不好，我们既没有赚到钱也没有留住人，这个生意如何持续?传统业务制造是我们每一单都挣钱，互联网业务都是先赔后赚，先赔的前提是这个用户能留下来，甚至能变成粉丝。

所以，首先要改善整个商品流通的效率，我用电子商务的方法来做商品流通，还采用了前店后厂的方式，用成本定价，只加几个点。我们首先采用了小米网这种模式能够高效率地把商品送给顾客，把所有精力集中在怎么能够把商品做好，怎么能够把设计做好，怎么把品质做好。

我当把这个问题想透了以后，第一个选择突破口是智能手机。小米做智能手机到今天为止，满打满算干了4年零4个月时间。4年半前，我看到的情况是国产手机很少有人用，绝大部分用国外品牌，而且对国内产品的品质很不屑。我们在2014年、2015年连续两年中国市场第一，真正让我骄傲的不是中国市场第一，是今天整个国产手机全行业崛起了，大家都愿意开始使用国产手机了。可能很多人还是用苹果，但用国外品牌手机的人相对四年半前大幅度锐减。所以我认为小米的价值不在于小米做得怎么样，因为小米带动整个行业变动带来全新颠覆性模式，推动全行业的进步。

这个模式成功以后，我们很快就进入第二个领域，就是智能电视。其实电视的定倍率不是很高，问题是东西不够漂亮。我们对标索尼、三星、夏普的电视，争取做到同样的品质，三分之一的零售价。老百姓最多选的是43寸，连大牌子在内他们43寸电视做得很丑，国际品牌都是。我们下了很大工夫，当这几个业务进展到一定程度的时候，我们就在想，我们能不能带动更多产业，让更多产业开始重视品质，改善设计。我们新的组织模式叫生态链模式，就是小米帮你定义产品，小米出钱，然后找最有经验的创业团队来干，小米做小股东，如果你的产品达到小米的要求，小米做销售，就这么一个模式。我们实验了两年时间取得空前成功，在这两年里面投资了55家，55家有20家发布产品，有7家营业额超过1亿人民币，绝大部分公司从零开始，从公司注册开始的。

我们影响了哪些行业，做了哪些事情呢?第一，智能手机整体来说因为是大屏，高计算量，容易没电，需要买一个充电宝。很多做得很丑，一万毫安需要两三百块钱，我后来找了一个创业团队要做到世界品质。他们四个月天天在办公室研发，大家把最终的作品放在我桌上的时候，我说以后充电宝世界只有两个牌子，一个叫小米，一个就是其他。结果过了一年以后结果出来了，真的只剩下两牌子，一个叫小米，一个叫山寨小米。有不少大牌子充电宝放在远处看都很像小米，我们做最高品质的电芯和外观，我们零售价69块，干这件事情我还真心觉得为大家做了一点事情的。

我们接着说空气净化器。两年多前，北京雾霾很严重，每家每户买空气净化器。我们公司有很多同事从国外回来，从美国背一个空气净化器回来，说国产都不可信，都没有用。我当时跟同事们说我们一定要做国货精品，做高品质，做性价比，能够造福老百姓的。我们从零开始组建团队在全世界范围做最优秀的人，用美国家电标准，找了做无印良品的日本人来中国创业。后来他就做了小米空气净化器一代，技术就不展开讲了，产品非常漂亮，而且品质很好。第一代我们零售价899。我们也买了一堆空气净化器，一个滤网没换过，不知道去哪里买，不方便，也不知道什么时候过期。我调查80%买空气净化器的人没有买过滤网。发现这个问题之后，我们让消费者知道要换滤网，知道去哪里买滤网，149元包送到家里。第一代以后又做了一年，研发第二代，现在只需要699元买到高品质的空气净化器了。

新国货一件事一件事做，而且相信我们做到这个程度所有同行都会改进的。我再谈一个热门话题，叫电饭煲。日本经过最近这些年的演进，高端电饭煲是一台精密的仪器，有几个关键地方，第一大改善叫IH电池加热，第二个叫压力，在锅105度时候才能做出好的米饭。我们为了把这个问题研究清楚查了所有全球关于电饭煲的专利，找到了日本高端电饭锅的发明人。 结果他还有一些想法，想把电饭煲做好再卖回日本去。前一段时间，有个日本大公司CEO拜访我，他说我们电饭煲在日本很火，甚至有电视台拿我们电饭煲和日本的做对比，做街访，有60%人选择小米的电饭煲做得更好。所以每一个东西其实当你能够克服效率问题以后，你就有机会，把产品做好，当然把产品做好这件事情的确需要精益求精的工匠精神，没有长时间投入和热爱这个事情做不好。

插线板难看，我们后来一下决心，干插线板干了一年半，才49块钱，但是引起了很多同行的抄袭。小米插线板发布以后，整个行业还是在进步，这个是值得肯定的。小米不是给大家添乱，因为小米生态链很多企业做的产品很好，性价比很高，得罪了不少人，媒体上有一堆骂小米的文章，的确很多人说你图什么，我说其实非常简单，我是真心希望帮助行业进步。如果我们不做一个示范，这个行业永远进步不了，其实改善产品品质改善设计，是整个中国面临的大问题，所以我办小米初衷就是一句话，希望用我掌握的互联网经验帮助整个产业转型升级，也欢迎有工匠精神有经验的创业团队加入我们，一起带动各行各业的变化，这就是我的初衷。

小米还需要积累

当然，小米成长速度非常快。我认为小米的这种精益求精的工匠精神，认认真真把产品做好，真要消费者认同，真把很多人变成粉丝，我认为像Costco一样需要15到20年的积累。一个好东西被大家认同不是一件很容易的事情。因为有很多噪音，再加上过去十几年中国的所谓策划营销和忽悠已经天下无敌，消费者已经自动免疫，看到任何东西你在做广告，我得小心点，你在忽悠。

所以说小米挑战是什么，我觉得是踏踏实实做感动人心的产品，我觉得要耐心地做品牌，如果没有耐心，起来得容易，失败得也快。去年我的压力是什么，六年前就在去KPI，一有了强考核以后，大家就追求短期的效果，我螺丝钉少一颗成本就少10%，质量也没有问题。你要KPI我给你KPI，你要利润给你利润，这些东西动不是要的，我要的是这个能不能感动我，你先做感动人心的产品，你先把我感动了。

第二个能不能感动消费者，我认为我们会像Costco有一天感动消费者，有一天我们公司不挣钱，我希望大家给我们赞助点小费，你可以给，你觉得我们产品好、服务好给我5%的小费，我们所有员工要发工资，办公室要付租金，有一天也许中国可以加小费了。

今天的核心问题对小米来说，一定不能有KPI的想法。如果有这样我们对用户的感受就变弱，很容易形成恶性循环，本质上要把小米做好，真正做成品牌，没有十年二十年积累做不到。我哪怕在这里讲了一个半小时，我不认为大家就真正相信我们，相信不是我说的，是靠一个一个产品，日复一日、年复一年做出来的。

工匠精神是墓志铭，是你死的时候的墓碑，绝不是今天夸我，我内心也知道，我们的能力还有限，我们的资源还有限，还有很多细节看到我自己也焦虑的，都做得不够好。我的性格是一个完美主义者，我永远看到的全是问题，如果自己还有很多不满意的情况下，希望消费者百分之百信任这是不容易的。小米未来怎么走，我觉得就是十年、二十年如一日，做感动人心的新国货，我们只要坚持下去，只要像过去创业的四五年一样，把每个东西做好了，我们不需要讲什么，我们就会成为神话。日本的工业和消费电子的改进其实是70年代索尼带动日本工业，80年代三星带动整个行业，如果二十年之后回头看，大家一定认为小米带动了整个行业，希望我们小米做的事情能够帮助中国工业，能够帮助每个消费者。

现场问答

问：雷总想请教一下，我们小米是用基金的钱还是资本融资的钱，这些资本对这种长期以及匠人精神，增长要求比较有一定的矛盾，请教一下雷总怎么解决这个平衡呢?

雷军：应该来说，过去十几年风险投资行业推动了整个互联网行业的进步，绝对是最大的幕后英雄，无论在阿里还是腾讯、百度背后都站着一排风险投资家。风险投资资金痛苦是什么，每一个基金程序时间是10年到12年，的确有时间限制，不可能干一辈子。这个是优势和不足，是看好人看好方向，能给你一大笔钱，缩短整个创业过程，比如说我之前参与金山软件创办，干了二十七八年，我们痛苦就是没有用好风险投资，没有和风险投资接轨，做小米这件事情我认为充分认为中国风险投资市场，帮助自己的业务进步，我觉得这是第一个大问题，风险投资对中国绝对是大好事，利远大过弊。

第二个问题拿了基金的钱有没有很多现实的压力，我觉得有，但是真正优秀的基金管理人，真正优秀的基金是极端聪明的，它不会给你施加一些无谓的压力，基金成长很快也是鱼龙混杂，我见过不少不怎么好的基金。我觉得在小米整个发展历程里面，差不多有十几家基金投资小米，他们对小米还是非常支持，从我们创办到今天都开玩笑说，我们五年不上市，过了六年之后他们说什么时候上市，算一下十一年过去了，我讲五年不上市，希望小米沉下心做好产品，我深刻理解上市公司压力，但是不表示小米排斥上市，我觉得小米的成功还需要时间。

问：您说小米做很多产品有手机，有电饭煲有充电器，等等。以后在发展的时候重点是做哪一个产品，还会不会以手机为重点?还是做各种各样的产品，同时齐头并进?

雷军：因为我做小米极度强调专注，谈小米自己的业务，其实核心业务只有两个，就是手机和电视，刚才我们谈到的东西我们叫小米生态链，是我们小米的55家兄弟公司来做的，他们在小米帮助下复制小米模式。为什么采用这种模式，不是用索尼的事业部制度?索尼今天遇到的困难就是KPI+事业部造成的，这些产品的整个公司都在小米的体外，小米最核心是把自身的业务核心业务做好。第二个传播小米价值观，复制小米模式，把握产品的体验和品质，我觉得这是小米自己干的。可能大家说这个小米是贴牌的，这个空气净化器是贴牌，这个是对小米模式的误解，因为我们这55家公司绝大部分是我们想好的产品，我们去找的人，然后来组的公司当小股东，是一种新型的企业模式。这种模式内部讲航空母舰舰队的模式，小米是舰队，不仅仅只有小米，包括55家生态链的企业。这些企业他们专注在他们的事情，小米专注的同时推动整个中国制造业的转型，这两者是相结合的，你刚才说的所有产品叫米家，就是小米智能家庭，刚才说Costco模式就在全国各地开线下零售店和体验店，就是小米之家。小米之家非常火，在我们在网上卖我们遇到一个困难，大家觉得东西看不着得体验一下，计划开一两百家小米之家，让绝大部分消费者可以到店里看一眼，还是鼓励在小米网上直接购买，开线下店成本很高很高，只能做体验用的。

问：我非常支持雷哥提出新国货运动，请教一下作为一些创业的新企业小企业，如何能够在不考虑利润的前提下生存。

雷军：这是一个好问题，我觉得分两类情况。第一类，如果你真的是工匠怎么做。如果你是真的是工匠，如果你内心追求做感动人心的产品，我觉得你可以来找我，当你感动了我，相信你能做成功的时候，我相信整个风险投资界给你们投资是天文数字，其实刚开始小米什么没有做的时候，大家就给了我们十亿美金的估价，因为我有20年经验，无数次证明把事情做好做成，如果你是真的工匠，其实你真的跟我聊半小时我就知道你有还是没有，你懂还是不懂，我们做一个电饭煲的专利和发明人，你知道我们花了工夫，你是一个真的工匠，你去找一个基金，懂你的人。

第二个事情我不是，真正的工匠是极少数人，我就是有一些商业梦想，有一些抱负，我今天怎么循序渐进，其实也能做，怎么做，小步快跑，一步步迭代式地，不要想一步到位，一上来做极致，我总结阿里经验就是要有花不完的钱才能干，你要有非常强的募资能力，我干小米有前提，因为之前参与创办金山软件，又卖了卓越网，财务自由了，我自己可以掏一亿美金做小米，你没有做过硬件，你怎么干小米，第一我有热情，第二有一亿美金，是因为有这样的决心，这些投资也看你的决心，这是一种极致的做法，如果你没有这样的足够的资源，没关系，小步快跑，我们原来做金山软件也就是十几万人民币，也是一点点含辛茹苦几十年如一日一步步到今天，所以各种创业模型都有，我觉得小米还是在这个伟大的时代的产物。

我有一句话被大量误读，我说站在台风口猪都会飞，所以大家把我定位为机会主义者，你见过一个27年永远在IT潮头的机会主义者吗?我以执着坚持见长的，我想说过去的五六年时间，如果小米取得一点点成绩只是因为台风，我自己是猪啊，我真的这么想，不是我雷军聪明厉害，不是的，我要干的这些事情是不大容易速成的事情，需要十年到二十年积累，我第一天就知道这个结果。但是结果呢，这么一下子成了神话，所以这个其实本身上不在我计划之列，我认为小米做成就是需要十年、二十年，如果你们认为小米很绚，那是因为台风的原因，我们认为这个事情需要二十年，其实没什么。

刘永好：刚才你讲了半天不管手机、电饭煲、电插座，是工业制造品，现在国人感觉到最不放心，最希望改变的是什么?除了农产品、食品，比如说奶粉的质量进一步提升，怎么样我们肉不要做假，什么大家吃了更放心等等这些，就是说你在农业农村和食品安全这方面有没有什么考虑呢?

雷军：讲实话我真想过，看到报道以后我用互联网方式怎么帮助农村、农业、农民，因为我小时候在农村长大，长到八九岁，对农村情况比较了解。怎么能解决这个问题?

12多年前，我突然想，今天中国城市的变化是真的要感谢IT，感谢电脑，感谢互联网，感谢今天的移动互联网使我们生活变得非常好。整个经济社会发展都非常迅猛，我觉得农村的改变本质上是怎么解决信息的流通问题。但是今天的有一个非常大的好处，是什么呢，就是感谢我，把高端的智能手机做到如此便宜，使中国智能手机大幅度提高，农村智能手机普及了，4G普及了，我不知道现在有没有一些农村朋友在看我现在的直播，我们同事在直播，如果你看到真的感谢这个伟大的时代。

假如说信息能够同步，硬件条件具备了，我认为互联网思维帮助农村才有可能，所以三年前认为这个计划是可行的，所以我们还有另外一个计划，不是小米做的在另外一个经纬资本(音)，我们希望在未来十年二十年，在这里面投资几十亿美金就是互联网农业，就像做互联网手机一样。我认为未来十年互联网农村这个领域能诞生一批百亿美金的企业，是一大批，今天投资的项目有的非常有机会在未来两三年里面估值超过100亿美金。机会多得惊人，因为农村和城乡差别越来越大，越来越大的城乡差别背后是什么，是无限的商业机会，所以如果大家想创业，可以来找我和刘总，我们希望能够帮助中国的三农问题。

责任编辑：白岚