中国乐凯的转型之路(2)

乐凯集团.张建恒(右)

科学决策

乐凯的产品和产业结构调整是一个系统工程，重要的就是科学的决策。也就是说调什么，往哪儿调?应该讲这是方向的问题。如果方向选错了，不可能有好的结果。我觉得这也是最难的，张建恒介绍说。因为这种方向的选择既需要有胆识，还需要有智慧。第二个就是一定要坚持。因为调整结构过程中，会碰到各种问题，各种困难，有的时候是超出你的想象的。在这种情况下一定要坚持，才能抓住机会。假如说你犹豫、徘徊，可能就会错失良机。当然，第三个就是一定要有自己的核心技术。否则你的转型和结构调整就会成为无源之水。

乐凯集团从2005年开始全面推进结构调整。其中有一些标志性事件。第一个是在2005年开始投资建设第一条TAC光学薄膜生产线。这是标志乐凯真正进入平板显示上游的关键材料领域。2006年在合肥开工建设光学级聚酯薄膜基地。这标志着乐凯大规模进入平板显示上游的关键材料领域。这两个事件在乐凯发展新业务、进行结构调整的过程中都具有非常重要的意义。在2008年乐凯对不盈利的业务进行了收缩，包括曾经尝试的数码相机业务，做到有取有舍。

一个企业不可能什么都做，而且不可能都做得那么好。在这种情况下为了集中资源取得突破就必须有取有舍。

几年来，乐凯曾经在一些与影像市场相关领域，比如数码相机领域进行过积极探索，但是这与乐凯多年来形成的核心技术相距甚远，乐凯短期内难以形成核心竞争能力。而有一些领域，可能与影像市场的相关性不是那么强，却与乐凯的核心技术有一定的相关性，乐凯能快速形成技术优势和竞争能力，比如平板显示用光学薄膜。

人很习惯于在熟悉的领域做事情，乐凯当初并没有想到会在光学薄膜领域取得成功。恰恰是在基于希望很大的与乐凯影像市场相关的领域没有取得成功。乐凯的决策层将以影像市场相关进行结构调整的原则迅速调整为技术相关，这是一个很大的转变，这一转变正确而且及时。

当你发现在熟悉的领域不能做的时候，逼着你进入不熟悉的领域。恰恰是进入不熟悉的领域，给乐凯带来更大的空间。实际上正是因为这种转折，才使乐凯有了在光学薄膜领域的效果。

世界上很多的事情既不公平，也公平。乐凯从诞生那天开始一直从事高技术领域的产品。在这个过程中，技术在一直不断提升。如果乐凯哪一步的技术提升跟不上，有可能早就不存在了。这也迫使乐凯在几十年过程中形成一种体系，就是不断跟踪新技术的发展，去适应它。

当数字化到来的时候，乐凯很自然地考虑进行调整。因为不调整就很难进行生存。实际上作为一个新的业务，它是一个系统能力的综合体现，从研发到生产、质量控制、成本控制，一直到营销，哪一个环节的能力跟不上，可能这个链条都没有办法成功。正是乐凯在这几十年的竞争中培养了这种能力，才能从这次的调整中走出来。

从目前来看，我评价乐凯的结构调整是初见成效，未来我们还有很长一段路要走。对企业内部来讲，新业务在企业的规模和企业效益方面的贡献还需要进一步提升。从客户的角度来讲，目前我们产品的质量、品种、产能还不能完全满足客户的需求。从大的方面来讲，对于我们国家的产业，我们还没有在产业链上形成比较明显的贡献。所以说是初见成效，未来还有很长的路要走。张建恒谨慎地说。

责任编辑：辛欣