转型：惠普还有机会？

“企业选择战略要与它的基因相匹配，但这点做得不够。”在听到李艾科辞职的消息后，一位来自与惠普有竞争关系的企业高管这样对记者说。

在分析科技产业、商业机遇内在规律的IT历史书《浪潮之巅》一书中，作者吴军将之归为“基因决定定律”，即一个公司进入成熟期以后很难在新的领域获得成功，因为它已经被优化得非常适应这个市场，它的文化、商业模式、市场定位等已经甚至过分适应传统的市场。

惠普最早是做电子仪器的公司，就是硬件产品公司。他后来在打印机、PC领域的成功都不难理解。特别是马克·赫德时代，将硬件产品做到极致，规模化、裁员、压缩成本、砍掉研发机构。在马克·赫德离职时，惠普的研发投资只有收入的3%，远远低于其他的IT企业，更不要说是创新型的互联网企业。

“马克的执行力非常强，如果按照他的思路做下去，惠普的规模也会不断地扩大，只是利润不是非常理想。”惠普内部人士告诉记者，马克的很多经营手段非常有效。比如，马克的收购策略，选择的对象都是有很好的客户基础、技术有独特之处,但经营不善、处于盈亏线上的公司。

收购之后则做了三件事：一是裁员，办公地点搬入惠普；二是降低IT成本；三是降低管理人员成本。这三件事一完成，被收购的公司就会有10%以上的利润。“他就没有想成为一个那样的公司，他的思路就是规模化的思路。”

在这样的战略指导下，突然宣布剥离PC必然会使公司遭受重创。这与IBM十年前剥离PC完全不同。IBM是一家以大型机、系统和服务为核心的公司，PC一直都不是主导部门，而且PC业务所占的比重也不大。但惠普过去十年中是把PC作为重点业务进行发展，并且获得了全球PC业老大的地位，PC的营收占惠普整体收入的三分之一。

晚于IBM十年，突然想效仿IBM的方向发展，给惠普带来的动荡极大。

但行业的趋势已经很明显，IBM的转型早已成功，也已经初步成型，留给惠普的时间很少。这就是惠普面临的转型之痛，不仅要进行基因改造，还必须要在短时间内完成这个改造，才能在行业中占得一席之地。