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宗庆后:要成为杭州的李嘉诚

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曾经,宗庆后目标是做“杭州的李嘉诚”,并声称15年就做出李20年的成绩。

今年,他以一个非上市公司董事长800亿元的财富问鼎内地首富。

一旦娃哈哈部分资产上市,他的身家将接近华人首富李嘉诚。

目前饮料是占据98%份额的主业,但他的多元化战略正在展开。

最近,中国的“饮料大王”宗庆后再次掀起波澜,时隔两年,他重新夺回中国内地首富的宝座。

根据9月发布的《2012胡润百富榜》,宗庆后家族以800亿成为中国首富,而在随后10月发布的《2012年福布斯中国富豪榜》中,宗庆后又以630亿元的净资产成为今年中国的双料首富。

在房地产、IT、制造业富豪辈出的榜单中,宗庆后是个异类。在经济增速放缓的大背景下,今年近500位富豪财富缩水,其中身家遭腰斩的有37人之多。李嘉诚的财富较去年也缩水20亿美元,而宗庆后财富较去年却增加了35亿美元。

1987年,42岁的宗庆后开始创业,从3个人、14万元借款白手起家,娃哈哈经过25年的发展,已成为中国最大全球第五的饮料巨头。宗庆后的“饮料帝国”名副其实,其产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装等十大类150多个品种。

这个庞大的帝国网络遍及中国,在29个省市自治区建立了66个生产基地、拥有170家子公司及近3万名员工。即使在经济形势严峻的2011年,全年集团公司营业收入仍为678.55亿元,同比增长23.65%,实现利税123.34亿,同比增长10.54%。

所有这一切都是宗庆后独揽大权,兼任董事长和总经理,从未设副总。但让人惊讶的是,至今娃哈哈现金流十分充沛,没有一分钱银行贷款。

今年67岁的宗庆后依然雄心勃勃,他为娃哈哈勾画了新的蓝图。

要成为“杭州的李嘉诚”

“李嘉诚前20年的成绩,还没有我宗庆后15年做的大。”

在所有的企业家中,宗庆后最敬佩的是李嘉诚,他要成为“杭州的李嘉诚”。对此,他曾信心十足地说,“李嘉诚前20年的成绩,还没有我宗庆后15年做的大。”

只不过,造化弄人,42岁才开始起跑的宗庆后,比李足足晚了23年。

宗庆后与李嘉诚,这两个中国的超级富豪有很多共同点:白手起家、多元化经营、工作狂。与84岁的李嘉诚相比,67岁的宗庆后似乎“正当壮年”。

他们最大的不同是:李嘉诚拥有8家上市公司,而宗庆后却没有一家。

排行榜上,李嘉诚稳居中国首富,但若论真金白银,也许宗庆后才是中国真正的首富,毕竟,资本市场上有太多的“纸上富贵”。

记者粗略算了一笔账:李嘉诚名下有多家上市公司,囊括了物业发展及投资、房地产代理及管理、港口及相关服务、电讯、酒店、零售、能源、基建、财务及投资、电子商贸、建材、媒体及生命科技等多项业务。

这些上市公司包括长实(0001)、和黄(0013)、电能(0006)、长江基建(1038)、和电香港(0215)、长江生科(0775)及和记港陆(0715)。其市盈率分别为6.03、5.95、15.3、13.7、14.88、48.85、63.35,即平均市盈率达到10倍以上,意味着李嘉诚的财富放大了10倍杠杆。根据胡润最新统计,李嘉诚拥有240亿美元财富。

宗庆后拥有的娃哈哈集团业务包括饮料、童装、奶粉三大板块,但娃哈哈发言人单启宁向理财周报记者透露,娃哈哈的主业还是饮料,占据98%以上的份额,去年营业额为678亿元,而童装只有2个多亿的销售额。

与李嘉诚的多元化相比,宗庆后好像是小巫见大巫。

但假如娃哈哈部分资产上市,一位业内人士表示,10倍的市盈率绝对不是问题,这就意味着宗庆后的财富将超过千亿元人民币,接近李嘉诚。

对内专制,对外共赢

一方面高高在上,一方面亲切问候,宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。

娃哈哈为何不上市?这也许是很多人的疑问。

“因为它不需要钱,它的银行里面现金很多,就像苹果一样,现金流非常充足。他是让经销商提前打钱给他,而且需要付押金。这也是他有底气和达能掰掉的原因,因为他控制了供应商的钱。他能排到富豪榜第一,跟与达能分手也有一定的关系,原来跟达能是合资公司,现在是全资,股份比例在统计的时候就完全不一样了。”一位曾研究过娃哈哈的业内人士告诉理财周报记者。

25年来,当蒙牛、伊利等食品饮料行业安全问题频出,娃哈哈却能保持年均增长速度超过60%,经营范围和生产规模不断扩张,这与宗庆后独特的管理方式密不可分。

出生于四十年代的宗庆后,受毛泽东影响很深。宗庆后曾说:“你去看看中国现在成功的大企业,都是一个强势的领导,都是大权独揽,而且是专制的。”

所以娃哈哈的专制也是出了名的:娃哈哈集团直到现在也不设副总经理,生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。甚至业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。

同样为杭州的企业家,宗庆后与绿城的宋卫平年龄相仿,而他们这种专制也颇为相似,内部员工把他们的指示似乎当作圣旨,在文件上会出现“根据您的指示”等字眼。

但这并没有妨碍娃哈哈员工的忠诚性,因为宗庆后虽然专制,却很讲情义,从未辞退过一个员工,一年中甚至有一半时间和员工奋战在一线,有时也会与员工一起过节。

一方面高高在上,一方面亲切问候,宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。

最让对手难以企及的是娃哈哈对渠道的强势控制,这也是宗庆后管理经销商的精明之处。

娃哈哈的近5万个经销商遍布全国,如何管理这个至关重要的终端体系很大程度上是娃哈哈成败的关键。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”,即编织了一张遍布全国各地6000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商和销售终端营销网,与经销商结成利益同盟体,变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争。

如何让经销商与娃哈哈拧成一条绳不变心,宗庆后制定了严格的经销商制度,一方面让经销商有钱赚,另外一方面充分保证了娃哈哈的利益不受侵犯。

如果想成为娃哈哈的经销商,以下三条必须遵守:一是始终采取保证金制度,坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈,不得做别的同类品牌;三是经销商之间划区而治,互不串货,违反者会遭严厉处罚,甚至取消经销商资格。

双方各得所需,经销商没有理由放弃娃哈哈这棵摇钱树。前几年,达能与娃哈哈的纷争闹得沸沸扬扬,所有的经销商都铁了心一致拥护宗庆后,支持其与达能决裂就是最好的明证。

人和万事兴,将与自身利益密切相关的人都捆在一条船上后,宗庆后就可以底气十足地与对手作战了,而这种战术经常能看到毛泽东的影子,比如娃哈哈推出非常可乐采取的就是“农村包围城市”的做法,率先进入百事可乐和可口可乐尚未进入的农村市场,迅速取得突破,随着市场份额的不断扩大,逐渐进军两乐所在市场,正面交锋,与两乐形成三足鼎立之势。直至非常可乐进军美国市场,大大提升了娃哈哈的国际知名度。


 

责任编辑:乔慧

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