冀中能源集团董事长王社平：做有思想的企业

十八大代表、冀中能源集团董事长王社平谈企业发展之道
 

十八大代表、冀中能源集团董事长王社平
 

文 | 郭永跃 李杨林

不久前，美国《财富》杂志公布世界500强榜单，河北冀中能源集团(“冀中能源”)不但再次上榜，而且名列第330位。与上年首次入榜时相比，位次前进了128位。在中国此次入榜企业中，冀中能源前进的幅度是最大的。

组建4年来以来，冀中能源有了飞速发展。有数字为证：组建初期，总资产282.98亿元，煤炭年产量3600万吨;4年后，总资产翻了两番，达到了1307亿元。2011年，冀中能源煤炭产量已超过1亿吨(包括外省产量)，销售收入达到了2179亿元，是组建时的5倍。利润规模和增幅稳居河北省属国有企业首位，利润占据20多家省属国有企业的半壁江山。2012年上半年，在国内外经济形势不好的背景下，仍然完成销售收入1164亿元，实现利税65亿元。

冀中能源为何能持续实现有质量的、科学的、跨行业的发展?带着这一系列问题，环渤海财经网采访了中共十八大代表，冀中能源董事长、党委书记王社平。从王社平的谈话中，我们不但感受到了一个企业家的自信、敏锐和智慧，而且发现了闪耀在企业发展中极具指导意义的思想。

企业不仅要学会思考，还应独立思考

我们这些年所上的项目，首先要论证是否符合国家产业政策。这种符合不是看一两年，而是要往前看十几年、几十年。

环渤海财经：有人认为冀中能源在不断发展壮大中，蕴含着带有指导意义的思想。你觉得企业的思想是什么?

王社平：如果硬说思想的话，大概企业也和人一样吧，不要人云亦云，不能跟风跑、一窝蜂、凑热闹，要独立思考、冷静应对，有时候要独辟蹊径才行。有了独立思考，就会更加理智，企业不管遇到什么情况，发展到哪一步，都会带着理性色彩。就拿我们煤矿来说吧，上世纪中后期，很多煤矿不行了，煤炭滞销、货款收不回来，资金极度紧张，有的人认为搞煤矿没有出路，纷纷搞起了多种经营，做什么的都有，盖房子的、开饭店的、做服装的、造汽车的……结果怎么样?最后没几个坚持下来的。煤炭市场形势好了，煤价上去了，又不顾安全、不顾环境、不顾职工利益，拼命来挖煤，这是不行的。
 

我们在发展过程中，抓住了机遇。在巩固省内大本营的同时，低成本向省外扩张，先后建立了山西矿区、内蒙古矿区。同时，加强了煤炭主业基础建设，在安全、科技等方面加大了投入，储备了更多的可持续发展能量。并且适时地，在经营条件、经营状况最好的时候勇敢地调整结构，转变方式，进入了制药、航空领域，我认为这是思考和独立思考的结果。

环渤海财经：我们现在全社会都在讲科学发展观，冀中能源在科学发展中也有着自己的独立思考。

王社平：我们在贯彻一个统一的思想时，最容易走过场、应景、雷同。企业要在市场中处于不败之地，必须要思考、要独立思考，必须找到最恰当的模式和路径。这个恰当，就是尽可能做到天时地利人和。冀中能源的每一步，都是这样做的。天时，就是必须符合党和国家政策，尤其是产业政策。我们所上的项目，论证时首先要论证是否符合国家产业政策。这种符合不是看一两年，而是要往前看十几年、几十年才行。地利，就是你所要做的这件事，切不切合实际，有多大的能力，地方及相关部门支持力度有多大。我们重组华药、组建河北航空，都非常成功，这里不能不说是沾了地利的光。人和，就是一定要符合并维护职工的利益，得到职工的理解、支持。冀中能源一路走来，不论是联合重组，还是兼并扩张，都严格遵循这一条，所以出现了心齐气顺景象，不但无障碍，而且职工的积极性空前高涨。

环渤海财经：2004年，那时你作为邯矿集团董事长你，为何要远上塞北去重组张家口盛源公司呢?

王社平：2004年前的邯矿集团还叫邯郸矿务局，经营非常艰难。煤炭年产量只有300多万吨，职工却有三四万人。连年亏损，包袱沉重，资源匮乏，应该说是到了濒临倒闭的边缘。当时的邯矿集团，如果不尽快走出低谷，轻则被别人吃掉，重则彻底破产。那时候科学发展观的教育还不太普遍，但发展是硬道理我们体会得特别深刻。邯矿集团如此弱小，必须尽快长大。可要长大，靠自身提高产能，不可能。邯郸矿区的资源储量极其有限，再说加大扩能投入也不现实。出路只有一条：走联合重组之路。其实，河北南部有不少大的煤炭企业，与他们联合重组，等于是在自家门口做大，很好。但是，邯矿集团那么小，那么沉重的包袱，谁愿意和你联合重组啊!说句不好听的话，恐怕人家都不正眼瞧你。即便有人给你扔几个硬币，那充其量也只是怜悯。我们不需要怜悯，我们要站立起来，堂堂正正地与强者为伍。这样，我们就把目光放在了偏远的、与我们境况相似的煤炭企业身上。我们选择了张家口盛源公司，这个公司的前身是下花园煤矿，也是煤炭行业出名的贫困户。他们不嫌弃我们，我们也不嫌弃他们。他们有着脱贫的强烈愿望，我们有着做大做强的远大志向，就这样一拍即合。我们拥有了张家口地区丰富的资源，靠着我们的管理、技术、资金和文化，很快使企业冲出谷底，站立起来。

大和强两者是相对概念，不能截然分开

只大不强，企业就不能保持可持续发展能力;只强不大，那么强也是非常有限的。

环渤海财经：说到了做大做强，企业在发展中，大和强哪个重要、哪个优先?二者是怎样的关系?

王社平：大，主要指规模，有几方面含义。一是区域范围。冀中能源的区域范围已由冀南一隅，发展为纵贯河北、横跨晋冀、北延内蒙古、西扩新疆。二是产业规模。冀中能源已由单一的煤炭产业，发展为以煤炭产业为主，制药、航空、物流、化工、机械制造、建材、矿建、电力等多元产业的企业。三是企业管理层级。冀中能源已发展为三级管理的大型企业集团。母公司下辖11个子公司，按过去的级别来说，所有子公司都是厅局级。子公司又分别下辖众多矿处级级别、以成本管理为中心的单位。四是职工规模。冀中能源现有职工13万人。五是经营规模，包括产量、销售收入等重要指标。冀中能源在近几年的发展中，产量和销售收入连年翻番。

强，主要是内在的因素，包括机制、文化、科技水平、人才结构、创新能力、盈利能力及可持续发展能力等。这几年，冀中能源在做强做大上下了工夫。

然而，大和强，或者强和大，不能截然分开。常常是大里面有强，强里面有大。大和强都是结果和目的。把二者贯穿在一起的是做。做是一个行为过程，在这个行为过程中，根据客观情况，有时侧重在大的方面战略布局，有时则侧重在强的方面修炼内功。

只大不强，企业就不能保持可持续发展能力;只强不大，那么强也是非常有限的。比如资产只有几百万元、人员只有几百人的小企业，再怎么强又能强到哪里去?严格意义上来说，强就包含了大，要做强，必然追求大，只是什么时候求大，什么时候求强，这个度要把握好。我在邯矿集团的时候，看着企业弱小，非常着急，特别想把企业做大，让职工过上体面的日子。我们与张家口盛源公司联合重组后，又接连并购了康保矿、涿鹿矿，拥有的煤炭资源储量翻了四番，达到28亿吨。你说，这是大还是强?有了这个资本，邯矿集团才能正式与原本比自己强大很多的邢矿集团平起平坐。原来的邢矿集团，可是煤炭行业四小龙之一啊!规模、效益，都与邯矿集团不是一个等量级的。要不是走与张家口盛源公司联合重组那一步，人家肯定不会跟你谈。有了资本，就能坐下来与邢矿集团谈联合重组的事了。结果，在上级的大力支持下，我们很快实现联合重组，成立了金能集团，企业一夜之间长大了。随后，在不到一年的时间里，我们连续联合重组了中煤四处、“百年老局”井陉矿务局等，将河北省原有的8个统配局矿中的5个纳入旗下。这时，乘势而上，于2008年与峰峰集团实现联合重组，正式成立冀中能源。就在一路联合重组的过程中，我们的下属公司也积极在省外寻找发展的机会，先后与安徽、山西等地就矿产开发达成协议，在省外陆续获得了70多个煤矿项目。这使得新诞生的冀中能源拥有煤炭资源储量达260亿吨，其中省外煤炭资源储量和产量均超过省内。

环渤海财经：企业可能所有制不同、行业不同，但是，把企业做好都有相通的地方，可否借鉴一些经验?

王社平：企业越发展，对各方面人才的依赖性越强。要纯粹从外面引进人才，一是不那么现成，二是成本太高。我们首先对人才进行了界定。冀中能源的人才观是：“干好本职就是人才”，就是说把你放到一个岗位，只要你能胜任，干出彩来，就视为人才。我们不问职位、不问学历、不问出身，只衡量你工作干得如何。在这一观念引导下，从职工中涌现了大批的人才。有的没学历，干得好，破格提升;有的很年轻，工作能力强，直接提拔为子公司董事长;有的有能力有水平，常年埋没，发现后立即重用。关于这方面我能给你列出一大串的名单。依靠自己的职工，我们解决了人才瓶颈问题，就在最少一个层面上保证了企业又好又快发展。

“一煤独大”到底能走多远?

要调结构、转方式，必须是在企业最好的时候，也就是说要在车况最好的时候超车、并道、拐弯等。要知道，调结构、转方式，可是需要投入的。

环渤海财经：2009年对冀中能源来说是个重要年份。这一年冀中能源重组了华药，正式进入制药领域。许多企业调结构、转方式是在出现问题的情况下采取的措施，也就是说这是企业难以为继时采取的不得已的方法，可重组华药，正处在冀中能源鼎盛时期，当时是如何考虑的?

王社平：2009年虽然金融危机影响较大，但是冀中能源整体形势不错，联合重组及大集团化的管理，使企业规模得以扩大，煤炭生产、销售收入、上缴利税等仍处于高位运行。可以说资金充盈、融资能力增强，形势大好。但是，正是这个时候，我们对科学发展观有了更深的体会。

调结构、转方式，是科学发展观的重要思想，是科学发展的重要路径。这时，冀中能源虽然有了相当的规模，但是企业产业结构不合理现象是存在的，“一煤独大”到底能走多远?把鸡蛋都放在一个篮子里行吗?我们都经历过上世纪中后期那个痛苦的日子，煤炭企业普遍陷入窘境。那时，我们都想到了调结构、转方式，而且非常急迫，恨不得一夜之间跳出煤炭，干些别的行当。可是煤炭积压如山，货款被拖欠，要钱没钱，要技术没技术，想转又能转到哪里去呢?那时凡仓促转出的项目，大部分都失败了。

所以，要调结构、转方式，必须是在企业最好的时候。要知道，调结构、转方式，可是需要投入的。

华药重组焕发老国企新生机

看中华药首先是因为华药具有巨大的品牌效应。它始建于“一五”期间，长期保持着中国制药行业老大地位，是新中国制药工业的摇篮，是我国最大的抗生素生产基地，被业界称为“共和国医药长子”。

其次，可以低成本实现产业调整。眼光放长远来看，医药产业发展潜力无穷。我们正在思考以煤为主、长远发展的产业调整，如果不去重组华药这样的成熟企业，再从头建像华药这样规模的企业，那需要多大的投入。

再者，担当社会责任带来的正面影响也是非常“合算”的。华药作为名牌国企，陷进了低谷，我们有责任去拯救。这不但是为政府担担子，为社会做贡献，也是为广大华药职工谋福祉。这一行为产生的效益，是无法用金钱衡量的，这种效益最终会反过来促进企业更好发展。
 

责任编辑：杨旭东