国企十年改革：一场更接近市场的改革

不久前从天宫一号做客归来的3位神舟十号航天员每人都有两双不同功能的“战靴”——出征靴、交会对接过舱靴。这在整个载人航天工程中，或许是最微不足道的环节之一，但就是这些不起眼的靴子，要满足防尘、防污染、防辐射、防静电、防刺穿等多项要求，对保证航天员的安全至关重要，每双靴子的背后都有一项大工程。

这些“战靴”是由我国最大的军需品集成供应商、世界500强企业新兴际华集团研制的。而回到本世纪初，这家“航母级”的企业才刚刚由70多家小舢板式的企业组建而成，各家企业的亏损额加起来高达24亿元，10多家企业面临破产。

当年的那次重组曾经被形容为“像把一堆土豆撮到一块，放在麻袋里”，而且“这堆土豆模样不同、大小各异”，相互间行业差异大、缺乏关联度，子公司间往往还是竞争对手。

很难想象，那“一麻袋不被看好的土豆”在经历了10多年来的一系列改革后，凭借2011年度营业收入1476.11亿元、净利润28.61亿元的规模跻身世界500强，涉足冶金、轻工、机械等行业，同时也成长为全球最大的球墨铸铁管研发制造商。

国资委副主任邵宁评价说，新兴际华集团的变革是近10年来我国国有企业改革发展进程的一个缩影。

事实上，始于1984年的国企改革，长期的纠结与难点就在于，脱胎于计划经济的数百万家国有企业要逐步转轨到市场经济的快车道，曾经靠补贴、等调度的企业必须寻找一套合适的现代企业制度模式。尤其是经历了上世纪80年代的承包经营责任制改革、90年代末期的国有中小企业改革和国有困难企业关闭破产等一系列改革与阵痛后，留下的企业如何在市场的商海中搏击，实现国有企业在国民经济发展中的支柱地位，发挥其影响力和控制力，成为国企改革最为清晰的目标。

2003年春天，作为国有资产出资人的代表，国务院国有资产监督管理委员会孕育而生。而此举也被认为是国企改革迈出了政企分开、政资分开的关键一步，使国有企业真正走向市场，成为独立的竞争主体。

相比上世纪90年代末国有困难企业关闭破产改革，这10年的改革少了惊心动魄，却是更接近市场的改革。

进退之间的选择

上世纪八九十年代，中航工业集团下属的黎明公司在东北地区最出名的产品是“航空牌”洗衣机。人们似乎已经淡忘，这个“一五”时期就已经发展起来的“共和国长子”的主业应该是发展航空发动机。

和洗衣机一起轰轰烈烈被生产出来的还有炒菜锅、自行车、菜刀等数百个民用产品，但这样产品触角泛滥的发展并没有改变这家企业的生存困境。到1997年年底，曾被誉为“中国航空发动机摇篮”的黎明公司已累计亏损2.3亿元，资产负债率达104%。

当时，有老职工算了一笔账，全厂每个职工要背负1万多元的债务，而且大家已经无奈地习惯了一到发工资的日子，厂区门口的黑板上就会写上“工资在途”。

正是在企业最困难的时期，41岁的林左鸣带着国务院的一纸任命出任黎明公司总经理。面对困境，林左鸣给出了“理出一条好思路，建设一个好班子，带出一支好队伍，开发一批好产品”的“施政纲领”。

他最为果断的决策就是，收缩摊子越铺越大的低端民品生产，回归航空发动机主业，向燃气轮机发起进攻。全厂最优良的技术资源被投入到主营业务之中，航空主业的质量状态、管理水平和交付能力得以大幅度提升，逐步形成了新的经济增长点和规模效益。

当时，林左鸣说得最多的就是，“最有效的竞争策略是回避弱项竞争。”“越是技术含量高、难度大的核心专长，越有利于我们赢得竞争。”

如今，具有完全自主知识产权的重型燃气轮机已成为黎明公司的“拳头”产品，也使得我国在国防、重工业领域的动力装置不再完全依赖进口。2012年，黎明公司实现销售收入130亿元。

实际上，像黎明公司这样回归主业、在关键领域发挥国企优势的改革路径也是近年来大多数企稳向好的“国字号”企业的共同选择。

在业界看来，国企改革既要有微观上深化企业体制和机制的改革，也要有宏观上调整国有经济布局和结构的推进。国务院国资委首任主任李荣融就多次表示：“国有企业要有进有退，退是为了更好地进。”

进退之间其实蕴涵的是国有企业如何在国民经济中发挥支柱地位的选择。国资委副主任邵宁曾回忆说：“过去，我们追求纯而又纯的社会主义，以为国有企业越多越好，但国有企业分布过宽，力量分散，形不成规模效益，而在一些需要国有企业发挥作用的领域，又缺少竞争力。”

数字增减的变化是，2003年国资委成立时，央企有196家，目前已减至117家，而且占国民经济的比重也在减少，国有工业企业销售收入占全部工业销售收入的比重，已从上世纪末的50%以上降至目前的27%。但央企创造的利润却在大幅上升，近10年来，中央企业的营业收入从3.36万亿元增加到22.5万亿元，增加近7倍。

专注主业的结果是，国有资本逐步向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，目前中央企业80%以上的资产集中在国防、能源、通信、冶金、机械等行业。

寻找贴近市场的公司治理模式

2012年盛夏的一天，新兴际华集团正在召开董事会，激烈的讨论之后，董事们要求终止8个已经启动、但是市场前景不好的项目，以免公司遭受到更大的损失。这样的董事会在新兴际华一年至少要召开4次。

实际上，新兴际华集团的董事会9名成员中，只有4人来自该集团内部，其余都是国资委聘请的外部董事，他们有的掌管过企业，有的在政府部门工作过，还有的是财务、法律专家。

国资委推行这样的公司治理架构，意在改变过去国企管理中存在的“一把手”一言堂、缺少制衡机制的问题。而业界则认为，从微观来看，国企改革的历程，也是国企在寻找适合中国国情的公司治理模式的过程。

一位见证了国企改革历程的官员回忆说，国资委成立之前，中央部委里能插手国有企业管理的部门很多，最极端的情况是，企业的“一把手”由中组部管，“二把手”是人事部管，“三把手”到“七把手”是机械工业部管，还有“八把手”，可能是企业所在的地方政府管。这就导致多个部门都对企业负责人的任用有发言权，而最终谁也不对企业的生存负责。

相应的，企业的经营行为也受制于多个部门，比如，企业的基本建设归国家计委管，技术改造由经贸委管，资产又归在财政部……最后的结果是国有企业的“婆婆一大堆”，谁都管，谁也都不管。虽然管的部门多，但没有哪一个部门对企业的经营者进行激励和约束。

所以，当国资委于2003年成立时，许多企业的反应是，“这个婆婆会怎么管?”

国资委的态度是，“自己不是婆婆，而是老板”。怎么经营是企业自己的事，国资委只负责监管国有资产是否得到保值增值，对企业的经营者进行考核和激励。监管就是要倒逼企业寻找最贴近市场的公司治理模式，国资委成立后，最重要的一步棋就是推进国有企业规范的董事会建设。

2005年4月，现任集团董事长、党委书记的刘明忠接手新兴际华时，这艘由70多个小舢板拼凑的“航母”正面临如何减负前行的困境。四处漏水的“航母”带给刘明忠的思考是，传统国企遭遇发展瓶颈的根源在于企业的体制、机制不适应市场经济的要求。“完善公司治理”成为刘明忠和集团亟需破解的现实课题。

就在那时，刘明忠听说，国资委正在试点国有独资公司建立董事会，就主动要求加入到试点单位，成为规范和优化集团公司治理的“吃螃蟹”者。一批有丰富经验、专业知识的高级管理人员、专家学者成为新兴际华外部董事的人选。

集团每一次重大决策前，刘明忠都会提前派人把相关的讨论内容交给外部董事过目，如有异议，当即反馈，修改后再上董事会正式讨论。最多的一次，曾经被外部董事否决过6次。此外，新兴际华执行外部董事一票否决权，而不是少数服从多数，做到了最大限度尊重外部董事意见。

正是有了外部董事“冷眼旁观、深度参与”的独特介入，保证了新兴际华近年来重大决策无一失误。

目前，已有50家中央企业成为规范董事会试点企业，其中4家企业进行了由外部董事担任董事长的探索。董事会制度的基本健全和运作的逐步规范，初步实现了试点企业决策权与执行权的分权制衡，使国有企业的民主决策、科学决策水平和法人治理水平得到不断提高。

国企在竞争领域也能搞好

在北京东三环的财富中心写字楼里，新兴际华集团只有60余人的企业管理总部在高效运转，很难想象如此精干的企业总部管理着700多亿元资产、8万多名员工。

新兴际华集团的一位高管比喻说，如果说完善的董事会制度是一个人的大脑，那么有了聪慧的大脑，还得有健全的四肢，这就需要企业有一套高效的运作体系。

在新兴际华，这套体系被抽象为“层层模拟法人，人人算账挖潜力”和“产供销运用快速联动反应机制”。

从2008年开始，在集团核心企业新兴铸管股份公司试点推行“模拟法人实体运行机制”：以降本增效为中心，将市场机制引入到集团各子企业所属的事业部(分厂)、车间(工部)、工段和班组等，这些原来不是法人的企业内部经济主体和生产单位之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。

通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。

有了“模拟法人”，还必须通过高效的业务协作来保障，新兴际华集团为此同时推行了“产供销运用快速联动反应机制”。每一个订单下来，各部门通过快速联动，马上对生产成本进行快速测算，将项目任务科学分配，从而最大程度地降低成本。

“让企业的每一个员工都主动关注市场，面对市场作出快速反应，从而最大程度实现降本增效和挖掘利润源泉。”新兴际华集团总经理沙鸣说，正是靠着这套管理模式，新兴际华成功地应对了金融危机带来的不利影响，逆势而为在2012年闯进了世界500强。

国资委的一份调研报告这样评价，新兴际华发展快、效益好，证明了通过经管模式的改革创新，身处完全竞争市场领域，国有企业也同样可以实现持续快速发展。不仅计划经济条件下国有企业能搞好，市场经济条件下国有企业也能搞得更好。

党的十八大提出的经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场的规律，更好发挥政府的作用。邵宁说，在这个背景下，未来国有企业的改革就是要逐步发展为符合市场经济体制要求的主体，实现国有经济和市场经济的最终结合。(刘世昕 崔丽)