答民营企业家“职业化”四问

致行教育科技创始人暨董事长 孙振耀

问：企业家职业化是基业长青的必由之路，这个命题值得商榷。日本和欧洲就有很多“小而美”的企业，存在了上百年，仍能坚强地成长，组织进化路径与那些世界500强们截然不同。对于这样的企业，老板的“职业化”是不是就没有那么必需?

孙振耀：在管理经营上面，从来就没有所谓的标准答案，或者叫惟一的答案。有很多主观和客观因素的交错，以及环境的因素。

企业需不需要职业化?也是一个主观跟客观交错而成的决定。一个创业者，你想把公司经营成什么样，这叫主观。有人就想一辈子做小而美的企业，没有什么不对。日本的微型企业，12到15个人，市场占有率是全球第一，因为它做的是非常微型的市场。欧洲也有很多这样的企业。

客观上讲，是对于你所选的行业，你选的商业模式，规模会不会成为障碍?如果小而美就会被击败，怎么办?如果规模不成为一个问题，那老板职业化就不是问题;但如果规模是个关乎生存的变量，职业化可能就是一个问题了。所以，企业为什么要引入外面的高管，其实就是规模的问题。如果想成为全球性的大公司，不能靠一个人，而要靠一百个人、一千个人，就要考虑职业化。

问：职业经理人今天在你这里，明天可能就跑到了你的对手那边，能力越强，破坏性就越大，很多企业主都受到这样的伤害。所以，对忠诚的要求是不是很重要?　对职业经理人的规划到底该怎么做?如何降低他出去以后的破坏力?

孙振耀：我在惠普公司待了25年，我离开没有对惠普造成任何伤害。但是在国内，(发生这样的事)的确有它的土壤，我不得不承认。

这里边其实有两个因素同时存在。一个就是职业人士的素养。在中国，对职业人士的要求或规范，其实还没有形成一定的共识。职业经理人本身的素质，有他敬业性的问题，有他对企业主阶段性忠诚的问题，也有他在一个公司应该做出什么事的问题。但是我相信如果企业主能够主动将自身职业化，就会有更多职业人士出来，形成一种好的循环。

我想重点谈谈企业主职业化的问题。企业主职业化有阶段性，不是一步到位。第一个阶段，是你开始用外面的人。

为什么用外面的人?你自己干不了这么多事，就这么简单。如果一帮兄弟就够了，没有需要。你认为有需要从外面引人，甚至是爱恨交加，不能不用，又担心被人家欺负，被人家骗。但你想想，为什么会被骗被伤害?答案还是要“反求诸己”。也就是你怎么对待职业人士，反过来决定他离开时留下的东西，是正能量还是负能量。

如果职业高管今天是带着怨恨离开，他的负能量会很大。如果是以一种和谐的方式离开，他的正能量也很大。所以最终还是要回到企业主本身的职业化。

我们不谈企业文化，不谈战略，老板职业化第一个关键，是领导高管。领导高管的关键是带领他融入原来的团队。这句话讲起来很容易，做起来不容易。融入就意味着你的原始团队要有人要退出。你不让出一些空间，他怎么加入?高管团队权力结构、负责的事情要有改变。这是最基本的。这个成了，后面难度就低一些。

创始团队、创始人要通过约束自己一点，来让出空间。其实企业家能力之一就是愿意让出空间的能力。约束自己的权力，改变自己的角色，甚至不得不要求一些人退出领导梯队。

问：我们说要放开经理人手脚，利用他们的大脑，但很多时候，职业经理人大脑用多了，最后成了你的竞争对手了。而且，创业者和经理人，利益出发点不同，责任有很大差异。当他要做的决策涉及到你的身家性命时，老板是不能坐视不管的。这个“度”应该如何拿捏，如何避免风险?

孙振耀：这本来就没有绝对答案。你是老板，主观上你本来就可以决定什么时候把权收回来，知道什么事情要干预和不该干预。我相信所有的职业人士都尊重老板这个权力。并不是说我今天把权责、利益结构一划，这个事情我就不能干涉。企业主跟职业经理人，一个非常重要的区别，就是老板要知道什么时候应该干涉，什么时候不应该干涉，这是一种修行。没有一二三四五现成的东西可循。

另一方面，做公司永远要考虑的一件事，就是风险管理系统。“你办事我放心”，是不是应该抱着这样的心态?绝对不是。我在惠普公司被训练出来，非常重要的一条就是：有条件的信任—conditional　trust，不是无条件的信任。“你办事我放心”的心态最不牢靠，人都会犯错，你一定要有一套风险管理机制，来避免他犯重大的决策错误。他在融入的过程一定会犯错，你要预防，不是事后补救。

问：企业主和经理人的行为方式天生就不一样。比如老板不会受上下班时间的制约，经理人却必须做足八个钟头。要求老板“职业化”，似乎很难，做不到又破坏了规范，影响其榜样作用。所以，老板职业化与经理人职业化，到底该怎么界定?

孙振耀：在今天中国的环境下，对职业人士的第一要求是尽责，还有正直，特别是正直的态度。

我们做职业经理人今天为A公司打工，明天可能帮B公司打工。正直与否代表了你名片的含金量。在A公司犯了错误，第二家公司可能就不会用你了。企业家用人，一定要非常了解这个人正直程度。这是可以通过一些方法考察出的。

第二，你要了解在这个阶段这个人适不适合公司，也就是匹配度的问题。如果一个经理人从一家非常规范的企业出来，加入一家相对来讲不那么规范的，这就是一个选择错误。企业家要选那些规范程度和自己相当的企业出来的人。不要一开始就挑外企出来的。他可以来自一家民企，但规模比你稍大一点，就可以了。进来以后，大家一起努力朝更规范发展，时机到了，你再让更职业的人来。

这又涉及到“规范”的含义。对于惠普这样的公司，是规定什么做什么，没有规定的就不能做。但在那些相对还不那么规范的企业里面，不是没有规定，但规定什么不一定做，没有规定的事情则可以想办法。职业人士进来以后，要融入、要调整，你要敢去做。企业主也是一样，你用的人，如果只是谈0和1，不敢碰灰色地带，你可能就用错人了。对企业主自身的调整，则是一个更艰难的过程。但是，还是要回到你要先学会如何对待高管，让出空间，主动信任、理解他，主动跟他交往、谈理念，给他犯错机会，带他融入团队里。

中国职业经理人成长的土壤还在培育中，我们要承认这个。在美国开公司，有人投资，明天就可以找到首席财务官、首席营销官，这个市场已经很成熟。但在国内如果你要上市，要找一个首席财务官，很难的。

我的很多职业经理人朋友被牺牲掉，有人被打击得从此就不想在为民营企业服务了。但是我希望大家一起努力，珍惜这些职业高管的稀有资源。学会带好这些职业高管，他就一定会回报你。

(作者系致行教育科技创始人暨董事长，领教工坊领教，前惠普全球副总裁暨惠普中国区总裁，前海辉软件集团董事长,本文根据其在领教工坊2013年企业家私人董事会年会上的发言整理)