投资了25个互联网的男人撂了句狠话：传统企业要自宫，也得找对地

面对互联网，博洛尼的蔡明走了一条最沉着也最敢投入成本的路。那就是投资25个互联网企业，深度参与他们的运营。真的跳到互联网的坑里，去看看究竟是怎么回事。他的改革从投资做增量开始，当真正走过弯路、摸过门道之后，才开始动主业，把存量和根基做的更扎实。

价值链不改，物种变不了，谈转型就是假的

2013年我参加了赢在中国，当时和姚劲波、王江、李想、李静分在一组，和他们交流之后，我发现传统企业的增长做到一年30%都很难，而互联网企业一个月就可以做到，这让我很受刺激。所以，当时决定要研究互联网，做互联网转型。

但是怎么转，最初的概念是互联网传播，这是雕爷牛腩给我的感觉。但是当时的理解仅仅是在互联网传播层面，这是触动我神经的第一点。后来发现决不仅仅是传播的问题，到底问题在哪里?我一共投资了25家互联网企业。没有太多的硬性标准，就是谁能让我学到东西我就投谁。比如e洗车，他的创始人是滴滴打车的COO，滴滴打车的地推很强，所以我就投资了。

到2015年我才把这件事情真正想明白。第一就是必须有一个极致的产品。但是即使有极致的产品，在原来的传统体系下，成本结构决定你没法做到产品价格的极致，只能做到产品价值的极致。这就是有问题的，换句话说，没法出现所谓羊毛出在狗身上猪买单的情况。任何互联网变革不是建设官网就叫O2O，必须为用户带来额外好处，这就必须做到对传统的价值链动刀，必须改变物种。比如你原来在购物中心卖衣服，你就得乘以8，100块钱的东西要卖到800才有利润，才能经过省级分销、市级分销，购物中心的抽成之后拿到利润。但是如果不进万达，我进路边店，那价格乘以4就可以，如果通过电商渠道呢，像茵曼和韩都衣舍可能乘以2.5就可以。这其实是完全不同的三个物种。如果你想原来的物种不改，在乘以8的购物中心里和乘以2.5的拼，那就很难了。

在家居行业，美乐乐完全采用直营模式，在城市边缘租600平米仓库用于摆放家具。从线上获取用户，用户再去线下体验，砍掉代理商等一切中间环节。

而我们在全国有300家城市代理商，入驻红星美凯龙和居然之家，其中居然之家租金是美乐乐的20倍，成本增加导致价格居高不下。穿鞋的看着光脚的毫无还手之力，我们既不能砍掉代理商，也不能撤出红星美凯龙。更重要的是决不放弃用户体验。唯一的方法是改变价值链。价值链怎么改，必须自宫。但是自宫也要选准方位，否则会因为流血过多而死。对博洛尼的改革，我总结为流量产品加利润产品的组合。这种组合是跨界的，就像我已经不在杀毒软件里和你拼杀了，我已经有了导航和搜索。

互联网有一个关键词是“流量”，但是流量是不赚钱的。对博洛尼来说，流量产品就是全屋软装，一平米399元全屋家具软装，这些都是标准化的产品。假设150平米的房子，6万块钱全屋家具、灯、窗帘，全包。但这是不赚钱的。靠什么赚钱?就是定制产品，个性化产品，如果你家有一个飘窗，想要做一个飘窗柜，这就是定制了。但是放眼望去，用户感觉全屋家具都已经得到了优惠，只有很少部分的定制，用户看重的是性价比，这样他一定感觉很好。

但是做这个组合有一个前提条件，我是根据博洛尼的特点做的调整，我们定制品占利润的97%，而成品家具(标准品)只占3%。所以我能说服全国的代理商，你能不能放弃这3%，但是我帮你把销量提高三倍，让你的定制品卖的更多?这样代理商很容易同意这样的方案。我去掉不痛不痒的3%的成品家具的利润，充其量只是割掉一根手指头，但砍掉的3%恰恰让用户感觉好像得到了60%的利好，这样用户才会感觉爽。这就是我说的，传统企业自宫必须要找对地方，如果我对定制品动刀，那可能就会因为失血过多死掉了。

其实这样改革之后，我没有动到自己企业的利益，我动了别人的。就好像360为了做搜索，动了杀毒软件的利益，把整个杀毒软件都打没了。最大的竞争来源于跨界。还有线下实体书店，因为书很标准，很容易成为电商平台拉流量的产品，结果直接把书店这个行业杀死了。书店不是被更大的书店杀死的，而是另外的一个行业。

所以一定要谨记，你做的行业，千万别成为别的行业的流量产品。比如电视，乐视也好、小米也好，都不靠电视赚钱了，而是靠里面的内容，而这个内容是可以持续带来利润的，电视机只是一个外在的载体。所以传统的电视企业就很危险，物种都变了，虽然看起来都是卖电视的，但是咱俩不是一个物种，我就是借着电视机的壳卖里面的瓤，而你就是卖壳的。

团队怎么转?外部倒逼内部管理

互联网转型这事儿，老大首先要想明白，但是真正执行下去，团队也要受到互联网的教育。我给团队布置了作业，让大家都去使用互联网产品。比如办公用品要在天猫下单，高管团队去当Uber司机。

以前家装行业的沟通都是靠设计师，设计师在演变过程中呢，成为了一个利益群体。他们有自己认识的材料商，都是有佣金关系的。这种情况下，企业和客户之间其实去中间化非常麻烦。设计师很容易和消费者交朋友，我告诉你，我们公司可黑了，我们公司这100块钱东西非卖180块钱，顾客一下就跟他拉近距离了觉得这个人跟太好了。

所以家装业为什么做不大?最大的企业才20亿，很重要的原因就是没法标准化，老要跟内部员工博弈。为此博洛尼做了一个非常重要的产品线，包括50套住宅，8个风格，每个风格都是跟意大利、日本或德国的设计师一起合作的，我们刚刚收购了德国一个90年历史的公司，最后结合成了50套标准的方案，这样我们对设计师的依赖就没有了。

这只是一个开始，家装是一个体验式产品。前期产品只是卖掉一半，后期基本上没有满意的，回头客很少。以前是层层级级，现在我们负责人直接跟小工长沟通，设定一个时间轴，把整个施工过程分成七个大的节点，每个节点需要顾客确认，每个节点里面有12个小节点，现场施工的工人必须把12张照片拍出来供对比。如果他能说服顾客按五星级通过，工资一秒钟就能到手机上。过去小工长和工人可能要过好几个月才能结到钱，所以我们就想，你只要能说服顾客给五星级点赞，你就能够一秒钟到帐，这一个动作，我们的服务就发生了翻天覆地的变化。

因为想让顾客给五星很不容易，只要有一点不满意的地方，你就很难达到。所以工人工作起来就特别积极，同时他为了获得这个五星级点赞，还会给很多额外的服务，所以我们给了他们一系列的攻略，这是跟Uber和滴滴学的。比如说开车门、戴白手套、一进来的时候就帮顾客的手机进行充电。其实他们什么也没损失，就多做了一点事儿，但是更容易得到五星级评价。所以超预期的服务，是顾客口碑转介绍的核心。五星级酒店给五星级服务是应该的，谁也不会传播。但是一星级酒店给五星级的服务就有人愿意传播了，这就是最重要的核心。

连续七个节点，能让顾客五星级点赞通过，最后一个大的节点施工完成，还能让顾客五星级通过而且转朋友圈，就能得到我们的奖励。以前我们是打电话调研，问顾客说你对我们的服务满意吗?但是现在我们说了，没有朋友圈分享的就不是好的服务。我们留了一笔很大的奖金库。对于工人来说5000块钱是一个额外的收入，他如果能做到5000块钱也是一秒钟到帐。

一个高颜值、高性价比的产品，加上超预期的服务，再加上顾客转介绍的激励机制，这基本上就算是相对完整的一个模式了。

还有一点是，这个模式背后有一个关键问题，就是组织结构的变化，这个是以前所没注意的。我们做了一个参与感的群，让顾客来参与研发，结果发现它成了一个投诉群，在500个顾客的群里面投诉，群体效应太厉害了。我们也不敢把群关掉，所以我们处理速度就无比快，最后这个顾客的群变成了处理售后的地方。这件事儿我们坚持下来了，公司所有人的反应速度都极快。最后给了我们一个感觉是，外部管理内部其实有合理之处。

高颜值的产品、超出预期的服务、外部倒逼内部管理的组织管理模式变革，是真正保证你在这个互联网时代，真正能够留下并成为最终胜者所必须的。

护城河对互联网创业无比重要

其实我在投资的过程中，也深度参与企业的运营，并把我观察的一些模式做了改造实验。比如说最初进入我视线的互联网营销范例——雕爷牛腩。它的模式是进大商场，但是租金很高，我就想就，何不去一个偏的地方，比如一流商圈的三流街道，你的线上宣传做的很牛了，干嘛还要进那么贵的商场。我想看一看我能不能通过互联网营销把人拉到后面偏僻的一条街。

实验的结果有两面性，第一轮我们的传播做的不错，靠外国男模，制造了话题点。但是真正的餐厅还是要靠产品的打磨，靠的是用户第二次吃饭，重复消费。我因为一个理由能来一次，但是不会长久。

另外一点，互联网创业最重要的就是护城河，如果没有护城河，只靠烧钱，谁都能做，比的就只能是谁更有资本去烧，谁执行速度更快。这种拼杀肯定是无比残酷的。真正能够成功的互联网企业，还是要比护城河，谁的护城河更深，谁就最有可能成功。

我自己打造了一个服装公司叫无 logo。我研究了服装业，基本有三波发展，第一波巨头在全国拥有无数个代理商，开了无数个店，线下渠道很牛。第二波就是茵曼和韩都衣舍，在天猫平台上，短短几年做到了20亿。第三波是基于场景、社群的移动电商。第二波是靠着天猫的红利期起来的，但是现在很难，这么多小店铺，什么时候能刷到你，推广成本已经没有优势了。但是第三波还是红利期，所以我就做了无Logo。这个公司有三道护城河。

首先第一道就是我签了一个IBIC，国际设计师平台，拥有国际一线设计师资源。这些设计师达到什么量级，包括Armani Collection的创意总监、Hermes的艺术总监、Burberry伦敦系列创意总监。然后比如一些品牌需要设计师，必须要先和我签合同。我和设计师是20年的长约，你签了设计师，其实设计师还是我的人。这是对B端。

对C端怎么做?我主要针对18-28岁的年轻人。这时候我们最大的核心竞争力就是价格，顶级设计师款只卖200-800元。而国内的设计师品牌都要2000起价。我如何可以做到这么便宜?还是之前讲到的流量产品的概念，首先一般设计师产品都走线下，租金很贵，量很少。而我们是用手机卖。但是买设计师款的用户也是看重体验的，体验在哪里?我设计了一站式解决方案。不去服装店，服装店太贵了，我去咖啡店，和咖啡店老板谈好了，在店里摆我的衣服。咖啡店老板就考虑，来了买不买衣服倒无所谓，但是他估计会来喝一杯咖啡，所以咖啡店老板就愿意。但是如果按照传统的方式，线下服装代理商，你不给他三折的价格，他不跟你玩。

后来我们又想，这还不够，怎么让咖啡店店主更愿意和我们玩，我们发明了一种免费喝咖啡的模式。比如你去漫咖啡，人均消费70元，三人一起去，消费210元，这样你还可以挑210块钱的衣服，等于咖啡免费喝了。我想赚的是什么钱，是增量，女孩子一般都会挑花眼，我赌她们不会仅仅花210，而可能是610或者2100。

另外就是社群的玩法，把买衣服变成社交。谁没事老上你网站，但是如果说有人买件衣服和买个包，往群里一扔谁要?这就好玩了，这叫我请客。还有一个玩法是求买单。就是你看了件衣服，以前是收藏在购物车，等钱凑够了再买，现在不用了，往群里扔，有人给我买单吗?我们会挑动起来，会挑起战斗。当然，你想让别人买，你不能简单的说，你得有颜值，你得秀个性，你得让人家被你感动。我们有一个系统，你求买单的时候，别人不能马上买走，这事儿可能会挂48小时，你会发现有三个男生都想为你买单，这三个人还要再PK一下，这就产生了社交。未来的趋势一定是场景化的电商或场景化的社群。

这样一来其实我做了几道护城河，最深的那一道肯定是IBIC。即使你能学来我做咖啡店营销的方式，你能学到我开发的场景化社交的应用吗?即使你能开发出一样的东西，你能拿到这么多一流设计师吗?这是我基于互联网思考设计的一家公司，很多东西还在实验阶段，但是现在看来成长前景十分乐观。

责任编辑：崔有天