家族企业的独特优势

乍一看，处于法国幽静小镇克莱蒙费朗的米其林轮胎工厂及其周围的环境，会将你带回另一个时代。这里到处是老式的红顶房子、蜿蜒的道路，以及穿着另一个世纪服装的人们。米其林公司一直由同一个家族用同样的理念经营，许多员工住在这一19世纪风格的城镇中——在这里，米其林家族建设了住宅、学校、医院，同时设立了一套从生到死无所不包的社会保障系统。

在企业内部，这种复古风格同样很明显。企业部门是用字母而不是用名字表示的，这可能暗示着企业有太多的部门。公司的职位名称也具有同样的特点，公司前CEO弗朗索瓦·米其林与公司其他所有经理的头衔是相同的，即经理。许多职员是米其林员工的第三代人，其中一些人已在这里工作40多年了。公司与众多供应商和代理商之间的关系同样是长久的。在制定一些艰难的决策时，米其林公司不但要考虑市场、投资者和经济环境，同时还要考虑家族经久的信仰。奇怪的是，这一切都是秘密进行的，可能连美国中央情报局都要羡慕不已。这似乎与时代相背，不是吗?

作为一家出类拔萃的家族企业，米其林已经兴旺发达长达一个多世纪。通过产品和流程的持续创新，米其林公司在竞争异常激烈的轮胎市场上，已经由一家小企业成长为最大的国际巨头。这样的故事在我们研究的许许多多其他家族控制的企业中重复地发生，于是引发了我们的思考：这些家族企业为什么能击败它们的竞争对手?

事实上，直到现在，对于家族企业的研究主要集中在它的问题和不足上。每天的报纸都充斥着关于家族企业的负面报道，如所有者和职业经理人不和、子女挥霍无度，以及生活放纵与不幸。伟大的企业史学家阿尔弗雷德·钱德勒曾经将英国经济衰退的原因部分归罪于家族企业——它们缺乏规模、落后、保存资本的能力差。他坦率的观点至今仍然占据主导地位。在不久前的一次学术会议上，我们听了关于家族企业的十项报告，每一项报告都突出了着中国组织形式面临的挑战和劣势，如腐败、难以治理、溺爱后代。毫无疑问，家族企业作为一个群体几乎没有获得尊重。

人们一致认为，家族企业的冲突是由企业的性质所决定的。有管理责任的家族所有者与那些仅仅依靠分红生存的所有者之间，会不可避免地产生利益冲突。而且，一些家族管理者还可能做一些对家族有利而对小股东有害的事情。更糟糕的是，父母和下一代管理者之间会产生冲突，而兄弟姐妹之间也会由于对股权和势力范围的争夺而关系恶化。如果这时侄辈也加入进来，由于所有权的分散以及叔父(伯父)叔母(伯母)对其子女的支持，情况将变得更加复杂。

然而令人称奇的是，许多家族企业能够持续兴盛几十年，并战胜它们的竞争对手。人们普遍认为《纽约时报》和《华盛顿邮报》是北美最好的报纸。嘉吉公司是世界上最大的大众商品中介机构，而辛普劳公司和泰森公司用它们独创的商业模式分别主导着番茄和肉鸡行业。在终端市场，作为迅速成长的零售商，沃尔玛和宜家都开创了大胆的服务理念。毫不奇怪的是，像《追求卓越》和《基业长青》这类商业畅销书，其中很多案例都来自家族企业。

为了了解杰出家族企业的成功秘诀，我们的研究团队选择了40家大型的家族企业，其中一半是上市公司，另一半是非上市公司，它们至少已经连续20年处于行业第一或第二的领导地位。此外，一半以上的企业是百年老店(平均寿命是104年)，其中包括嘉吉、柏克德、米其林、贺曼贺卡、《纽约时报》集团、铁姆肯、富达投资、戈尔、雅诗兰黛、庄臣、比恩、沃尔玛、泰森食品和宜家等。

我们不认为所有家族企业都是出众的。众所周知，家族企业有自身的问题。比如阿德尔菲亚传播公司和帕玛拉特这两个例子，就说明家族企业可能同其他任何企业一样不完美。甚至，有些大型的家族企业偶尔会表现出过度的保守主义、轻率、反工会主义、男权主义和种族歧视。但是，一如我们即将看到的，杰出家族企业的经验确实可以给我们带来有益的启示。

蝗虫与蚂蚁

我们认为，非家族控制的企业像蝗虫，而家族控制的企业则像蚂蚁。蝗虫为今天而活，没有为残酷的冬天做好准备;相反，蚂蚁目的性很强，并且十分勤奋，他们为冬天做好了准备，储备了足够的食物。二者在所有者观念、经营观和社会观三个方面有着巨大的差异。

当然，请谨记，下面我们将要进行的对比，特指我们所研究的那些成功的家族企业。事实上，有些家族企业也非常短视。同时，我们也并不否认有些非家族控制企业实际上也很开明，一直在为企业的长期发展而努力。

所有者观念

在电影《华尔街》中，购并专家戈登·杰克高喊“贪婪是件好事”。如今，非家族企业的大部分股份在共同基金、对冲基金的经理们手中。在很大程度上，这些人不是贪婪就是缺乏耐心。对于某一家公司，他们几乎没有任何忠诚可言，他们最主要的目的就是赚钱，然后退出。即便是小股东，也会期望资本迅速增值和定期分红。这些“资本驱动”的投资者有一种做交易的心态：只要股价持续上扬，他们就会为自己持有的股票感到高兴，但对企业没有长久的兴趣。

很多公司对管理者的奖惩都是基于短期收益作出的。现在，美国CEO的平均收入大概是一线员工的500倍，而在1970年仅仅是40倍。管理者的薪酬往往还和企业规模有关，因此CEO们都有迅速把企业做大的动力。然而，许多高管禁不住诱惑，会精心设计或“操纵”公司收益。极端的例子有安然、世通、维旺迪、环球电信、北电以及众多网络公司，当CEO们带着丰厚的退职金离开时，公司却面临崩溃。可叹的是，直到现在，研究人员都没有发现管理人员的薪酬和股东回报之间存在相关关系。

而在家族企业，企业被视为一个宝贵的机构，用来长久供养家庭、员工以及其他关键的利益相关者。拥有企业是为了培育它，而不是为了快速转手获得资本收益，也不是为了获得丰厚的薪金。因此，家族企业的财务政策相对保守，负债率很低，资本流动率很高，最终得以生存的机率也就很高。当然，家族所有者对把企业办成功很有兴趣。

但是他们对成功的定义非常宽泛，既可以是社会或技术成就，也可以是企业的长期健康发展。对他们来说，利润和收入既不是最终目标，也不是用来抬高股票价格的手段，而是实现其他优先目标的结果。CEO被视为管理家族企业最重要的经济和名誉资产的管家。由于这一关键角色，以及他们对企业的感情和在企业中所占的股份，领导者通常会有强烈的愿望，那就是一切为了企业的长期利益。由于工作的安全性和任职的长期性(常常多于20年)，他们坚决反对任何对企业未来构成威胁的短期行为。

经营观

在许多非家族企业，CEO只关注短期业绩，即在他们短短的任期内迅速、轻松地实现收入和利润的增长。一些管理者更多地强调战术而不是战略：通过削减成本、流程再造和裁员等手段快速提高利润，通过兼并快速提高企业收入。在短期内，企业收入也许会获得增长，但是从长期看，裁员会造成人力资源匮乏、士气低落，而兼并之后的整合问题也会很棘手。

一些大公司试图收购创新者，而不是去独立创新。朗讯、北电、维旺迪和贝尔加拿大等公司都进行过“诱人”的收购活动，这使得它们的CEO在几个季度里貌似非常优秀。但不久问题就会出现，如整合困难、隐藏的缺点暴露出来，以及账面价值减少数十亿美元。而那时，收购者和被收购者的许多高管已经去了其他公司，或早已退休。

在家族控制的企业中，领导人往往为企业掌舵几十年，在此期间，他们既要增强组织的优势，又要提高其声誉。他们通过推进组织的使命——企业为顾客、员工或更大范围的社会做出实实在在的贡献——努力做到这一点。组织使命是整个企业的灵魂，不管它是技术创新、质量还是服务。它是企业的象征，也是公司战略和竞争优势的基础。

例如，世界上最优秀的轴承制造商铁姆肯公司，已经经历了五代人，历史超过一个世纪。由企业创立者构思，并由他的儿子H·H·铁姆肯提出的企业使命是：“为工业流程提供原料……从而使机器运转更加流畅。”铁姆肯公司、《纽约时报》、米其林、嘉吉以及我们研究的很多其他家族企业，为了成为卓越的公司，已经奉献了几十年，有时宁愿承受亏损，也要大量投入来改进企业的流程和技能。

社会观

在非家族企业中，所有者、高层管理人员与普通员工在利益上通常存在分歧。前者关心的是提高收益率、生产率和削减成本，而后者则要求较高的薪酬、舒适的工作环境以及工作有保障。企业中的多数员工在很大程度上是在为自己工作，要确保员工也在为企业工作，就必须有层级控制和激励机制。在层级制下，违反规则就必须受到惩罚。在激励机制下，较高的产出就意味着较高的回报。

在这两种制度下，诱因往往是外在的：人们为了得到奖赏或避免惩罚而采取恰当的行为，很少是因为工作的内在诱因。不幸的是，层级制成本很高，并且难于管理。如果决策通过垂直的命令链来传递，速度会很慢。激励本身也会产生问题，典型的例子就是计件工资的员工，他们会严守自己高效率的秘密而不愿意和同事分享。更为严重的是，某些经理人员和利润中心甚至会以整个公司为代价来使自己的回报最大化。

ABB和花旗集团，自私的区域经理和分支机构不愿意做出牺牲去服务全球客户，他们为转移价格(转移价格：指跨国公司内部进行购买和销售的价格。——编者注)和收入分配争论不休。这两家公司的解决办法是重新设计激励体系，使经理们对某个关键客户或某地的分支机构负责。

但是这种解决办法并不完善，因为经理人员仍然只愿意做能够给自己带来高额回报的工作。另一个问题是，受到财务业绩驱动的经理通常并不认为，从公司的长期利益出发员工需要培训和发展;相反，他们把员工看成快速达到目标的工具。因此，许多企业肆意裁员重组，结果降低了员工对企业的忠诚度，导致优秀员工以及他们所携带知识的流失。

而成功的家族企业则采取了更为集体化的定位。企业的领导层意识到，要实现几代人的使命，就必须有用稳定、积极、忠诚的员工队伍。在这些成功企业中，员工被视为一场神圣战争中并肩作战的战士。研究表明，和非家族企业相比，家族企业高层管理人员的薪水要低20%，普通员工却要高10%。员工很快发现，他们和家族是一种互惠的关系，只要为企业做出贡献，每个人都会从中受益。

责任编辑：崔有天