冲刺百亿，依文用了啥狠招？

口述：夏华 依文集团董事长

“我们用了20多年时间做到几十亿规模，前几年我一直在为集合智造铺路，相信再有三五年，我们就能做到几百亿。”

很多人知道，依文集团刚刚举办了22年的庆典，比起欧洲的百年企业，我们不算什么，但是这22年里，我们荣耀而有温度的活在消费者的心里，这让我们无比骄傲。顾客在消费时，没有谁会想着要尊重这个品牌，他对品牌的尊重感是被教育出来的，该用怎样的方式把温度传递给消费者，让他爱上我们的品牌，这是企业的立命之本，也是我今天分享的主题——有温度的服务。

管理要“暖”，老板得会“泡”

很多人来依文城堡参观，在我们服装管家的陪同下，基本上从一楼参观到四楼，他就想刷卡了。产品之外，服务也是打动顾客的利器。让人倍觉舒适的服务应该从哪里开始?我经常说，要把自己想象成寒冬里的一束阳光，温暖但不炙热的照到顾客身上，也就是提供恰到好处的服务，不是在表演。怎么让员工做到这些?一个字，泡。

每个企业都有自己的文化和标准，这是多年沉淀下来的，说得通俗一点，就像一个上色用的大染缸。让新员工尽快融入企业，你需要把员工“泡”在里面。我们可以想想，你清醒时和谁在一起的时间最多?是家人和朋友吗?都不是。其实是你的同事，企业要让你文化的DNA像腌泡菜那样，一点点渗透到员工心里。

企业文化说起来是一个非常大的话题，时间关系，我想从微观角度说说依文是怎么把它传递给员工的。写在纸上的制度和规定是冰冷而硬梆梆的，想要提高员工的能力，表彰或惩罚有没有效?确实有一定效果，但这只是一种手段，让员工适应你的企业文化，有不断提升的可能，你要用一种有温度的方式把它们表达出来，管理不“暖”，员工在企业的感觉就是备受煎熬。

比如“心灵课堂”就是我们向员工传递温度的一个非常重要的方式，一年会开设好几次，帮助员工调整心态，懂得感恩，重新认识自我。课堂设有分享，交流和体验的过程，学员间还会组成“学习家庭”，并有专属学长和助理学长全程陪伴辅导。每期心灵课堂都有不同的感动瞬间，学员间增进了感情，对企业制度和管理也有了更深入的理解，团队因此变得更加高效，简单的培训收不到这样的效果。

举个例子，我们的管理层有个叫小新的，有段时间我发现只要自己说话稍微一严厉，她就不停的流眼泪，以至于我都不知道后面该怎么说了。当时我以为她进入职业疲惫期，还在想该怎么给她界定新的岗位，因为她来依文已经超过10年，我们对老员工是非常重视的，结果心灵课堂的时候，有轻松的音乐，还有红酒和美食，人在这样的氛围下很容易敞开心胸讲真话，我才知道小新的母亲去世了，她自己还得了糖尿病，家里发生一系列变故，那是她人生中特别脆弱的阶段，大家才突然明白她为什么变得敏感多愁，纷纷拥抱和安慰她，在工作中给予她更多的理解和支持，现在她已经重新变得积极而阳光了。我们还有许多关爱员工的措施，比如无论是过生日还是过年回家，我们都给员工和家人准备礼物，我们的管理非常讲“情”，关注心灵的力量，这是依文的一个特点。

其次是对高层的要求。在选择高管时，我们首先关注的是这个人的非职务影响力，也就是他的品质、作风、知识、能力以及榜样等等非权力因素形成的影响力，我们把这叫做“光能”和“电能”，既像光那样透明、让人舒适，又能做员工的“充电器”。如果一个人很难照亮别人，或者只能照亮很少的人，不懂如何去关爱他人，一旦他做了高管，很可能只会通过职务权力使员工服从，灰暗无趣的管理给员工带来的负面影响可想而知。

具备“光能”和“电能”是作为初阶管理层的基础，再往上一级的是“核能”，能引爆大家共同努力，带领大家冲锋陷阵，这样的人才就像发动机，一台远远不够。如果他的激情减弱了，可能转做顾问这类角色更适合他，让更具激情和能力的人来带队，尽快完成管理梯队的补给。

为什么这么严格?我在前面讲过，依文的管理非常注重“心”的力量，国内企业大部分高管是管人、管事，其实最高的境界是管心，管不好心就管不好人，管理自然要打折扣。管住自己的心还远远不够，你只算个杀手，个体能力强，执行能力也强，但弄到一块就打架，只顾自己部门业绩，不顾其他部门感受，这种情况不能给企业带来良性的成长空间。

所以一群什么样的人在一起，用什么样的状态做事，决定了企业的寿命。一个能长久发展的企业什么样?高手如云。什么是高手?手里做着事，心里装着人。除了做好自己的事，还有足够的能量去Cover别人，这和我提到的“核能”是一样的理念。

培养100万铁杆用户的秘诀

▲ 柳传志、王健林、马云等大佬既是依文的超级VIP，也是依文的“超模”

刚才说了怎么怎么“泡”人和找对人，接下来说说怎么把事儿做对。依文这么多年一直在努力的，就是把品牌运营和用户体验同时做好。

有个用户给了我们“老婆亲，依文更亲”这样的评价，我知道我们在产品和服务方面的用户满意度很高，但听到他的话心里还是会想(这么评价)是不是有点儿虚，后来他讲了一个故事，我就全明白了。他说姐姐结婚时给他买了依文的西装，那年他19岁，等他自己结婚时，也到同一家店买了依文的西装，结果一买就是20年，到现在他都不太清楚男装品牌除了依文还有哪些，也懒得去了解，为什么?因为那家店的店长关心了他20年，节日给他发来祝福的消息，天气变化时会发消息提醒他注意，过生日时，连他自己都忘了，但店长一定会给他寄来礼物，点点滴滴的小细节上一直是这样，他开玩笑说，人家店长20年一如既往的关心我，自己媳妇都没这么靠谱。

这就是用户体验的一种，他对品牌的定义没那么复杂，他关心的是能不能得到一种关怀感和亲切感，你让他感觉到暖，你在他心里就站住脚了。所以说老员工是依文的宝，因为我们的文化，我们的温度，都是透过他们这些个体传播出去的，而且他们有能力把顾客变成铁杆粉丝，这是我们的核心竞争力。现在我们已经有100多万的VIP用户，他们对我们的评价各有角度，但共同的感受一定是温暖。

▲ 从上市到春晚，从签约到发布会，依文包揽了众多名人的重要时刻的服装设计

黏住用户的另一个方法是给产品赋能，让产品有更多的附加值，这会让你的品牌变得更有尊严。像Kevin Kelly这个牌子在国外的名气比国内还大，因为我们给它的定位就是高贵内敛，这就要靠服务加品质来体现，所以我们的供应商和爱马仕，Gucci这些大品牌的原料商是同一批，为的就是从面料到品质上的那种极致感。EVE de CINA就完全是另外一种风格了，走的是传统和现代的嫁接路线，是我们和大山里的顶级绣娘合作打造的手工制衣品牌，通过这样的方式，文化可以标价来卖，几千个绣娘不再有经济上的困难，能够安心进行这方面的创作。这个品牌的产品细致到什么程度?大家知道编一个小小的盘扣要多久吗?一个月。用手机扫一扫这些绣花，你就能知道是哪个绣娘做的，她到底在云南还是在贵州，甚至在哪个村子都可以知道。你买的已经不仅仅是衣服了，而是一件有尊严的艺术品，但又有着现代元素。

▲ 每一个手工盘扣的制作时间都在一个月以上

维珍集团创始人理查德·布兰森也是我们的用户，他曾经拍下一件绣着100多个人物的衣服，那件衣服还原了《清明上河图》里的一段场景，是我们组织国内10个最顶级的手工艺者打造的，他说穿在身上感觉很有能量，以后可以把衣服上的盘扣留给子女，因为太漂亮了。他还经常把里面反过来穿，认为这样也特别酷。这是我对品牌的第二个感悟，做商业，除了产品之外，还要有点情怀，要给产品注入故事，把功能和卖点结合起来，品牌有清晰的定位，鲜明的态度和主张，才能变成人们记忆中的符号。

穿衣是刚需，但客户对品牌不是刚需，他为什么穿你的?这要看你如何套牢消费者的心，做到了，他就是你的用户。依文所服务的这些用户，包括柳传志、马云在内，已经不用再思考每天该穿什么，反正我们的管家都已经给他配好了，而且一合作就是这么多年，管家服务得越久就越了解他的需求，他对我们也有了充分的信任，于是你就可以把客户变成用户。这也是让我非常自豪的一点。未来能不能做的更大，能不能以高性价比的价格为更多人提供管家配衣服务，这是我一直在思考和推动的。

今天中国的百货业培养出很多服装品牌，其中不少缺乏生存力和竞争力，和消费者是“一夜情”的关系，什么意思?消费者对你一无所知，偶尔遇到就买一件，出了门店不会再买你的衣服，有的甚至连“一夜情”都不是，买完连手机号都没留给你。还有一种情况也很悲催，消费者觉得你的衣服不错，某天想回来再买一些，发现原来的门店已经换成其他品牌了，你们之间最后一丝联系被割断了。想让品牌生存下去，你要主动发现客户，解决他的消费需求，再去延展服务，培养他的依赖性，逐步完成从消费者到用户的转变。这个是很难的，依文也在不断摸索，互联网时代产品是迭代的，其实传统企业的产品和服务何尝不需要迭代呢，摸准客户的心思，给他提供最舒适的服务，不是一朝一夕的事，企业需要小步快跑不断优化。

除了那些站在商界最前沿的企业家用户，也就是大V用户，我们的特色服务也赢得了一大批年轻的创业者用户，这是我们努力的结果，也是时代发展的结果，高净值人群对个人形象的管理是一种刚需，相对应的，他也需要舒适的服务，并愿意为此买单，因为时装的最大潜质就是能最直接的表达一个人的品味。我经常说最会花钱的人永远把钱花在体验上，你能从产品到服务无缝对接客户需求，他成为你的铁粉是早晚的事。俞敏洪属于不太听话的用户，管家给他订好的方案，他不一定按照这个来，但他对我们的一对一管家服务非常感兴趣，觉得新东方也可以为客户采取定制式教学。

20多年来，我们这样玩转情感营销

现在依文的管家服务非常场景化了，像国安队的正装2013年起就是管家在打理，另外我们的父与子系列，成人礼系列，出国游学系列非常有名，我们还给用户提供拍大片的服务，把温情的时刻记录下来，这是我们特有的情感时尚，用情感连接用户。

学会用情感连接用户，首先要舍得在员工身上花钱，否则所谓的情怀就是伪命题。有家企业要定制员工服装，邀我去参观，大厅用的是大理石柱子，连马桶都要5万以上，老总办公室的大石头没几百万肯定下不来，装修得是真气派，但是一谈到给员工的衣服，老板说，最好一百块钱一套。我就问他，你这个企业什么最值钱?肯定是员工，因为他要代表企业去接触外界，洽谈合作。但现在你员工的形象还不值一个马桶钱，他穿着这么廉价的衣服，哪还有自信?他没自信，怎么替你招揽客户、开拓疆土?最后谁的损失最大?当然是企业家自己。一些企业乱七八糟的钱没少花，但就是不太舍得给员工投资，其实想做好情感营销，员工就是你的第一批客户，一定要先给员工好的体验。我不认为艰苦创业是坏事，但做企业不就是“一群人，一辈子，一件事儿”吗?你至少要从情感到氛围上让员工觉得，同样是日子，放在你这里是精彩而有品质的。

好的营销不是花大价钱买下一整个报纸版面吸引眼球，而是要能触及灵魂，有温度。我们很多年前就开始玩转营销了，有几个特别牛的案例，印象最深的是2003年，我们拿出400万买花，在情人节那天连带一封写着“永远的情人，依文”的信，速递给我们的3万名男性VIP用户。那时情人节在中国还是一个很暧昧的节日，很多人收到花后快疯了，尤其是已婚男性，你想，那么大一束花，落款又是“依文”这么女性化的名字，有的人都不敢在办公室拆信，跑到卫生间偷偷看的，最终想起这是买过的服装品牌，从此记住了我们，不少人打来电话感谢我们送花，有的甚至说“以后就穿你们了”。那一年的钱花得最值，因为你要到了一句了不起的承诺，这和男女之间说“这辈子就你了”性质差不多。那次营销我们一下子收获了不少“路转粉”的客户，为确立市场地位奠定了非常好的基础。

2001年起，我们每年为客户制作一本《黑皮书》，不教你怎么穿衣，全是中国男人平凡而伟大的故事，读起来非常温暖。《黑皮书》影响力非常大，最多的一次卖出200万本，当时赛特总裁王辛民偶然间得到这本书，一口气读完，派人找到我，说没想到中国还有这么玩品牌的人，让我在赛特挑个位置开店，当时赛特非常难进，我们因为这本书得以进入赛特。

同样是2001年，我们在全国推出“俺爹俺娘”静态摄影展，用一系列爹娘的老照片引发共鸣，许多人是哭着看完的，他们想起了自己的爹娘，从那时才开始真正关注依文。我们借势推出情感故事吊牌活动，每件衣服的吊牌记录着不同人的情感故事，集齐10个故事就可以换一身衣服。“造粉”是现在才有的词，其实十多年前我们就开始造粉了，而且绝对是黏性用户----这个活动我们的VIP数量一下子增加了60多万，不少人专门是为了收集情感故事而成为我们的客户，他不仅收集故事，还写信讲述他自己的情感故事，跟着你哭，跟着你笑，这是品牌把用户的心套牢了。

还有更多情感营销的例子，时间关系就不讲了，我想强调的是，营销要贴近生活，也就是现在说的“接地气”，另外营销有个特点，一旦用户对产品的认知提升到品牌的高度，他的购买动机往往超越了产品本身，服装行业尤其如此。

赢得尊重比赚钱更重要

离客户(尤其是高端客户)最近的不是他的钱包，而是他的心。他心里有杆秤，除了衡量产品，也会衡量人，达不到他的要求，他不会消费。所以先不要想着怎么让他掏钱，而是怎么赢得他的尊重和信任，这非常考验服务者的素质和情商。

这方面我们的大管家能力非常强，我常开玩笑说自己的魅力比不过我们的管家，比如前英菲尼迪中国区总经理戴雷博士，他是第一个穿上依文男装的外籍商界领袖，我第一次和他聊管家服务时讲了那么多，他没信，第二次我把大管家安琪带去了，他们聊完以后，戴雷就决定定制了。有一次他见到我说，安琪的服务非常细致和及时，特别是重大活动，安琪会全程打理他的形象，经常带给他惊喜的体验。

马云是我们的超级VIP，有专门的管家为他搭配服装，但最初他不愿意穿成我们所设计的样子。后来有一次马云来拜访，我特意派大管家童童去迎接，她对马云从一楼讲到七楼，马云见到我的时候说，刚才这个管家介绍得挺不错。从那一年开始到现在，童童一直是他的服装管家，后来童童生病了，不能直接给马云服务，但是她了解马云的穿衣习惯以及适合的风格，每次只要换季，她一定会提前安排同事把衣服搭配好送出去，保证马云依然能定期收到。大家发现马云近年来的衣服越来越考究和有个性，包括他宣布退休时穿的衣服也是我们设计的，连马云自己都开玩笑说，大家夸他体型越来越好，我就无情揭穿他说，那是因为设计师把比例做了调整，显得腿长人瘦，这一点点的微调体现了设计师独有的专业度。

▲ 2013 年5 月10 日，马云以依文为他特别打造的形象宣布退休

马云知道管家生病后，在一次会议间歇把我叫出来说，我想约个时间看看童童，但马上去又去不了，这样，你先帮我带封信给她，然后他非常认真的写了一封信，落款是“你的朋友，马云”。我非常感动，像他这么忙而且骄傲的人，你的品牌，你的员工在他心里都有一席之地，这比直接表扬我或者给我颁奖都来得荣耀，那是来自一个资深用户对我们这份职业的尊重，所以我经常说，赢得客户的尊重比赚钱还重要。

柳(传志)总也是我们的铁粉，除了自己，他给家人也办了VIP卡。去年联想在香港上市前，我们的大管家给柳总搭配的衣服颜色是意大利蓝，柳总一看不是藏蓝，起初有点担心颜色不合适，但柳总特别谦和，依旧决定穿着这套衣服敲钟。敲钟10分钟后，柳总给我发来微信说，替我谢谢我的管家，大家在祝贺我的同时，都说我很帅。

大家想想，上市当天那么忙，他还不忘挤时间给我发来消息，虽然只有短短几句话，但字里行间透着满意和尊重，还有什么能比这个让更我的管家备感荣耀的呢?这些影响世界的人每年在你这买单十几万，几十万，不但免费给你代言，穿了以后还要谢谢你，为什么?因为你的自重，你的服务，你的信条，给了他们坚守你的理由。

现在，我们正在做一件大事

现在是个强调品质和个性，同时又追求性价比的时代，怎么把三者结合起来，这是一个新的风口，依文已经开始行动了。比如我们的新品牌“集合智造”，顾名思义，就是用互联网的玩法链接服装行业的上下游，去除传统服装行业的加价环节，把高品质的代工厂，设计师，制造商和销售渠道直接整合到一起，给中国消费者质高价不贵，同时彰显个性的产品，由此成为中国中产生活的大入口，达到全球优质资源共享的效果。

通过这样的方式，我们还可以推出价格更亲民的管家服务，或者叫智能管家。我们积累了将近200万的用户数据，把你的职业，文化背景这些输入计算模型，很快就能搭配出适合你的衣服。到不同季节，我给你寄去一个大盒子，不满意可以退回来重新搭配，我数据不断升级，准确度会越来越高。

说实话我一直不服气，ZARA是整合供应链的高手，市值6000多亿，中国为什么不能有一家这样的企业?所以这也是我这几年主要的精力所在，我们用了20多年时间做到几十亿规模，前三年我一直在为集合智造铺路，相信再有三五年时间，我们就能实现服装大体量供应，把规模做到几百亿。很多人觉得互联网转型难，我从不这么想，你打拼那么多年，有坚实的市场和用户基础，再懂一点点人性，你的产品和服务又有调性，最后提高一下整合能力，绝对是有出路的。

现场互动

提问：目前依文每年的营业额里，各产品线占比分别是多少?

夏华：目前商场占到50%—60%，还有20%来自我们的管家服务，线上收入将是我们的下一个增长点。

提问：依文的高中低端服装的价位是怎么定的?

夏华：像Kevin Kelly是属于高端的，销量不错的基本集中在6000到15000这个价位之间，特别是8000-9000是主力销售品。NOTTINGHILL和EVE相对来说属于中端，大概在4000-5000，销量也非常大。集合智造的话，以衬衫为例，价格基本上是199-299，一套西装大概900块钱，而且都是业内最好的工厂制成的，性价比最高，这也是依文对自我的颠覆，未来集合智造会在我们的销量中占非常大的比重。

提问：依文怎么把新管家快速变成专业的管家?

夏华：新管家都要从管家助理做起，这个阶段他是不能独立做业务的，必须跟着经验丰富的老管家学习，在达到了一定服务量级和水平并通过考核以后，他才能做独立管家。

事实上我也是个管家，而且在推荐管家服务这件事上一直没懈怠过，只要有机会聊天，我基本上三句话就转到管家服务，对方有意向后我要转给员工对接，具体的事由他们做。老板应该成为企业里最好的销售，而不是高冷的站在金字塔顶端，避开使命。

提问：管家服务对应的是高收入人群，但这些人中可能有人会出于炫富或者有面子的角度去购买国际大牌，依文在获客时是怎么对冲客户这种心态的?

夏华：其实我刚才已经介绍过，我们已经服务了这么多标杆型大客户，他们现在有一个共性，那就是已经不以穿阿玛尼等大牌为荣，而是看谁的服装更具个性，搭配更显品味，这方面服装管家就能满足这种需求，而且我们的面料和手工丝毫不输国际大牌。

第二，管家服务的定位人群是有影响力的客户，当他看到马云、柳传志都在使用我们的定制服务，他会接收到一种暗示，这群人都穿依文，都用手工定制，再穿LV就OUT了，这种带动作用是不容忽视的。我们遇到过这样的事，有的人以前买过阿玛尼，但不合身，因为它的版型更适合欧洲人，他就找我们的管家给改一下，产品是否能给客户提供专享性，这会带来截然不同的体验。

我们还和四大银行做过联合调研，国人中存款过百万的人数在百万以上，你把这些人做透就行了，也就是服务好小众，永远不要想着把所有人都做透，这是不可能的。

提问：依文是怎么收集到客户需求或者是爱好的?

夏华：社群是很重要的一个来源，比如说做母婴的一定特别了解用户中哪些是有钱的太太，所以依文城堡经常半免费开放给我们的合作社群，在互动中可以非常准确迅速的获取潜在客户的需求。

B2B也是一个很大的入口。比如与我们合作多年的航空集团，定制工装需要每个人的有效信息，我在做工装的过程中，包括企业高管在内的全体员工的有效信息就一并进入我们的数据库，这些高层人员也就成为我们的潜在客户。

提问：集合智造和红领集团的个性化定制有什么区别?

夏华：红领提供的是智能化解决方案，集合智造是整合链条上的各个环节，我自己不做工厂，有线上和线下，形成以后，重新分配利益就行了。

集合智造这件事年轻人很难做，因为整个系统里的那些制造工厂是很牛的，你没有业绩沉淀，人家为什么相信你，很难。

再一个，集合智造希望帮助消费者培养从容的消费态度，你辛辛苦苦攒钱买了一件阿玛尼，现在不叫牛逼了，而是苦逼，中国的企业家已经不以穿阿玛尼为荣，而是根据个人风格的定制服装，年轻一代也开始有这样的想法了，这是一个趋势。所以这些年我们投了很多有社群影响力的互联网的销售端，比如小黑裙，因为好口碑的基础最终还是要落到好品质上，这方面大型企业有天然优势，这样的合作砍掉了以往的中间环节，销售端的利润率会非常高，我们只分一小部分做技术对接，其他的分给工厂。

加上我们自建的庞大数据库和不断升级的计算模型，未来对用户的推送会越来越精准，很多投资人现在追着我们要投资集合智造，他们觉得我们的新模式是互联时代服装这个高频消费领域的大事儿。

责任编辑：白岚