从一杯奶，看赢得品质革命的4个根本问题

中国迅速崛起的数亿中产阶级正以前所未有的速度和规模推动着革命性的消费升级。西方世界普遍认为，这是当今中国乃至全球经济恢复增长的重要机遇之一。

当地时间6月6日，第二届中英企业家峰会在英国伦敦举行，内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长潘刚进行了内容丰富的发言。在全球产业整合新时代，中国企业家的战略布局日益成为西方关注重点。

01 质量只是基本面，信心才是最大问题

前几天的全国科技创新大会上，任正非的汇报发言中一句话引起了大量转发：

“中国现在又冒出来很多企业，其实也跟华为一样，也是专心致志做一件事的。一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了，为什么?中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好，我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大祖国。”

当下中国制造升级需要回归常识。国外代购、海淘流行、进口消费品猛增可见，很多产品品质改善提升一点，就有巨大的市场。在消费升级探索下，中国乳制品市场消费信心亟待提振。

“我们别无他法，只能靠协同发展，只能靠苦练内功，将食品安全工作覆盖到全产业链。重视奶源建设，加强对原奶的安全控制，是企业的生存之本，合乎自然规律，同样也是企业自然价值的理性回归。”

潘刚说，消费者就是需要一份优质的乳制品，是在奶源、研发、管理、物流等全流程中都遵循最高标准的乳制品。

那么如何做好“一杯牛奶”?

02 淘汰你的不是技术，关键看有没有“BASE”思维

“中国光中产阶级就上几亿人了，我们都低估了中国消费者对品质的要求，有一行算一行。别说什么过剩产能，实际情况是有的是‘仗’可以打，关键是认准了没认准，铁了心吃了秤砣没有。”北京大学国家发展研究院经济学教授周其仁指出。

“要用全球资源做一杯中国好牛奶。”潘刚实践了一个全新的模式“走出去，再回来”，与近几年国内的互联网转型方法论，演绎了完全不同的故事，也让伊利跃居到全球乳业八强。

中国消费者的巨大痛点是：天然派，好食材，价格优。行业面临的长期痛点是：生产成本不断高涨，加工成本、员工薪酬、管理费、检验费等居高不下，“奶价全球最贵”。

面对品质革命，结合企业的实践，潘刚在第二届中英企业家峰会首次提出了“BASE”理念，这里并没有破坏式创新的概念，内涵也没什么惊人的创举，但是却一一切中了行业的要害，在坚决和高效的执行之下，打出了新局面。

“BASE”也可以理解为“回归商业基本面，坚守常识”。有些东西一定是恒定不变的，价值之途的发现可以有不同的路径，最终会回归到价值当中。

潘刚提出的四方面内涵为：

讲好品牌(Brand)故事，塑造良好口碑。四年前，伦敦奥运会，一些普通的东方面孔出现在了伦敦的双层大巴车身上，那是伊利发起的“平凡的中国人，不平凡的故事”主题活动。活动吸引了很多中国人投身积极阳光的体育运动，也让品牌潜移默化地深植于千千万万消费者的心中。今年初WPP发布的最具价值中国品牌排名中，伊利蝉联了食品类排行第一名。

不断提升品质(All for Quality)，对标全球最优。产品品质是企业的生命，食品行业尤其重要。凯度消费者指数最近发布的报告显示：2015年，中国有11亿人次购买过伊利的产品。

以标准为例，伊利在国家法定标准的基础上设立了严于国标的内控线，又在内控基础上设立了严于内控线的预警线。不少全球乳品顶级供应商都抱怨伊利的标准过于严格。

在伊利大洋洲乳业的生产车间里，高效空气过滤器达到了H14级别，同等级滤网可用在医院的血液透析仪里。

洞察消费需求，提供便捷服务(Service)。中国中产阶级的时间成本提高非常快，服务的便利性严重滞后于国内时间成本上升的速度。如何还能让购物更加便利一些?伊利联合电商伙伴推出了一款智能硬件，消费者只需轻轻一按，就自动配送指定商品到家，服务更多的人群。

借助前沿技术，提升用户体验(Experience)。现在很多消费者想要了解牛奶从牧场到餐桌的全程。借助全景技术和AR技术，我们已经将整个生产链搬到了手机上，线上即可看到你喝的牛奶是如何产出的，线上近3750万人次进行了体验，邀请消费者去牧场参观人数近900万。

当前，消费者在变、产品在变、渠道在变、营销方式在变，这也对企业的产品服务、售后服务、危机处理提出了更高的要求。

“我们现在的消费方式是先参与、体验，然后根据需求选择。企业也应该转变原本的套路，学会像明星用微博、用直播，让用户真正参与进来，成为品牌故事里的一部分，甚至是那个讲品牌故事的人。”

其实，不在乎企业家懂什么，最重要的是要看到变化;如果不了解变化，就将被淘汰。但还有一些是不能变的。那就是，顾客的价值不变。“所有商业模式的成功完全取决于这个组织能不能建立一个顾客价值的核心逻辑，如果可以胜任这个时代，所有的机会都是你的。”

03 战略资源的整合者，这个时代最性感的企业家

2011年10月，美国《时代周刊》发表了一篇文章“当今时代谁最性感”，那些战略资源的整合者。他们是狂野的理想主义者，关注并挑战潜在的市场。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于包装并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的新产品，从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家，是指挥家，是战略家。快速成为巨无霸，大多是靠资源的整合——技术资源，人力资源，资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。

近几年所谓的“互联网思维”大行其道，潘刚和伊利所有员工谈“反式创新”，提倡上上下下“品质就是一切”，“不创新就是死”，沿着国际化竞争既定的道路，不被路旁的鲜花所扰，坚定朝前走……

自2005年临危受命，潘刚这几年选择了沉默，可以看到，除了行业内的交流，他希望个人、团队能更专注于公司自身的变革和提升。于是企业营收实现了六倍增长，在2015年首破600亿元，净利润46.54亿元。

一个好的理念随着时空会产生变化，需要有定力地持续坚持。企业家是企业的大脑，坚持创新理念落地和实施，很重要的一点是大脑所带领的大军不能“夸大”，要实事求是并且有建设性。

“周虽旧邦，其命维新”，身处传统行业，如何做到“知行合一”?2014年，潘刚请麦肯锡为企业做战略组织梳理，国内外多方咨询后，将原有的技术中心升级为创新中心，以满足产品、研发、管理、品牌等新的需求。

潘刚曾在内部分享了创新“三步法”(找位、定位、到位)：

既不能做伪创新，也尽量不做脱离实际的超前几大步的创新。“从1984年开始，贝尔实验室逐步走向下坡路，渐渐失去了产出重大创新成果的能力。贝尔的创新形态后来失效，这和产业周期变迁、创新主体没有及时找位的决策形态有关。”

找准了方向后团队扭住不放。“现在很多新人创业，寻求VC的投资，很多VC看创业项目和创业者，重要一点就是看你的定位稳不稳，是不是有足够的韧性、有足够的速度去做这个事。”

管理者要做好“一前一后”工作。“前是要做创新团队的前锋，扫清项目进展的体制机制障碍;后是要做创新团队的后勤部长，做好服务支持工作。”

伊利的新目标是力争进入全球乳业5强，致力成为全球最值得信赖的健康食品提供者。为了实现这一目标，掌握产业升级的主动权，潘刚的药方是：坚持“BASE”理念创新，追求经营回到基本面。

只有坚持理念的创新才是创新之本。如果埋下的种子不能集中精力朝上萌生，而是朝向其他方向，必然走向迷失。当下的中国，有太多的投机，只有聚焦在主航道不为其他所动，才能紧握住未来的线头。

“没有任何东西比信念更为珍贵，没有任何行动比已经开始的改变更值得珍惜。没有一个时代比时下拥有更多的希望。而最大的希望，正是我们自己。”

04 切记“行业繁荣胜于个体辉煌”

我们处在一个深刻变化的时代，你的进步速度要超过行业的进步速度。正如《领先之道》一书中所言：企业离开行业无法获得更大发展。“你首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。”

经历过乳业最低点，惯有的国际化是兼并重组、产地外迁、产品输入等，但潘刚站在优先整合全球顶尖创新资源的角度，要先去抢占行业制高点。

在科研方面，潘刚提出了“反式创新”：在西方发达国家建立研发中心，让当地顶尖的高校、科研院所和机构为中国企业所用，反哺于本土市场需求。类似的“实验室经济”也是华为等国际化企业在欧洲站住脚的“法宝”之一。

“森·洛奇，是伊利在新西兰工厂的一名专家。2013年加入伊利，他说小时候在本地牧场长大，只了解新西兰、澳大利亚的乳业市场。后来，他开始关注中美市场的需求变化。而今，每天在为全球的消费者生产着乳制品。”

2013年—2014年间，伊利斥资30亿元在新西兰投建全球最大一体化乳业基地，通过研发不断升级产品，目前“高科技、高附加值”产品占比达40%。

面对乳业产业链条长、市场变化快、管理难度大等特点，“行业繁荣胜于个体辉煌”，这成为了潘刚常在集团内经常强调的一句话。

责任编辑：郝杰