史玉柱：老冒出来挑刺的反对派都招人嫌，但是有很多好处

在创意领域讨论领导力，第一反应是可能不太合适。很多人认为，有创意的人不需要领导。试图领导创意工作者，就像把针对工厂工人的“科学管理”用在知识工作者身上一样不合适，只会起反效果。但是，只要是一群人在一起做事，领导力又是无法绕过的议题。

创意的领导需要管理不少和人有关的其他问题，本文重点讨论两个：一是管理“专业的不满”，二是管理“批评”。从被批评者的角度，史玉柱曾说过一段精彩的话：“老冒出来挑刺的反对派一般都招人嫌。我刚创业的时候，被人挑刺冒犯，嘴上不说，心里总不痛快。年头长了，渐渐体会反对派很多好处……”

创意领导之难，在于多个方面发生了变化，传统的管理看似适用又不怎么适用：

第一，目标发生了变化

创意的目标是无中生有，创造不可能的结果或创造投入小、产出大的结果。第二，途径与方式发生了变化

创意是发挥人脑中的潜能，释放组织系统的创意能量，并将之凝聚到创意“作品”中。怎样发挥人、组织、系统的创意潜能，是全新的议题。

第三，人发生了变化

创意人无法按他人的指令工作，个人创意能量的发挥受到很多情绪因素的影响。

第四，创意过程的保证与成果的评估，没有好的办法

我们试图先找到几个理解创意领导的关键线索，并分别对之进行探讨。

• 创意不需要天才，但创意领导可能必须部分回归天才的魅力。我们看到，世界级的团队多是由真正的创意天才领导的。

• 架构的艺术变得重要，需要有创意地处理怎么整体规划与设计、怎样划分模块与分工等。

• 环境的培育也是重点，领导者需要为创意的激发培育好的氛围。

▌ 创意的领导应该是什么样

在面对创意的领导，可以从以下方面入手。

1、寻找“天才”

领导，首先要面对的是人之事，创意的领导更是关于人的，或者说是关于“天才”的。对天才的定义有很多，这里秉承的基本假设是，每个人都有自己独特的堪称天才的领域。创意的领导就是寻找天才，可细分为如下四项任务。

寻找创意领导者。杰出的创意团队都是由创意天才领导的，这是因为创意之核是头脑中最杰出的想法，最内核的部分往往源自极少数人。如果创意团队的领导者正好是这个人，那是最理想的状况。否则，他最重要任务就是找到这样的人，为他们塑造适合创意的环境。区别于团队领导者，这个人被称为创意领导者。这其实也是传统领导者发挥价值的方式，找到更优秀的人，一起创造超出自己能力范围的成果。

组建极小团队。创意团队应该是由很少的人组成的，要做到尽可能小。因为人数不是创意的资源，反而可能是创意的负担与障碍。创意团队只应包括不可或缺之人，最小规模团队可以是团队领导者加创意领导者的二人组合。

奉行大树主义。大树主义的含义是，创意团队的每个成员都是大树或能成长为大树，有着对创意任务极具价值的比较优势。如果他不是大树，不能独当一面，那么他根本就不应是团队一员。大树主义的另一重含义是，应重点关注每个人的优势而不是劣势，优势才是他给整体团队带来价值的部分。团队人数少加上大树主义带来的好结果是，只做真正重要的事，每件重要的事都有独当一面的大树，而不会出现由于人多导致各种不重要的事纷纷被列入日程表的情形。

重视快速前进与一起成长。事快速前进，人一起成长，最终获得非同一般的成果。这是创意团队的特征。创意任务和其他任务不同，启动之时，我们知道这群人有某种潜能，而结束之时，我们才知道这群人的创意能量究竟是什么。能力是在这个过程中生长起来、激发出来和被发现的。重视快速前进与一起成长，是创意领导者在履行培育“天才”的任务。

2、管事的艺术：即架构的艺术

人和事是领导职能要应对的两个方面。因要面对的是创意，故领导在如何管“事”上有不少独特的任务。管事的艺术是架构的艺术。架构的说法借自建筑，以建筑为参考看创意领导管事的几项任务。

设想。面对一片土地、一个需求和一系列限制条件，建筑师要做的是提出设想：要解决什么问题，用什么设想解决。这个设想要有足够的吸引力，才能赢得建筑设计权，才能聚集人才与资源，才能造出杰出的建筑。对应的管理词可能是描绘愿景与设定目标。设想更符合创意的情境，创意工作者和建筑师的共通之处都是把以前不存在的想法具象化，推到人们面前。

架构。借用到创意上，架构是对事的架构：怎样设计事的结构，怎样划分成模块，且不失整体性，模块间怎样既保持独立又关联，怎样安排优先度和先后顺序，以及怎样架构能最大化发挥人的创意潜能。

过程质量。建筑师在设计阶段、建设阶段都要确保过程质量。设计阶段确保各种细分部分的设计质量，并最终能组合成完整的设计，建设阶段确保施工人员按图纸建设。这其实是极度简单化的说法，建设也是创意过程。创意往往很难清晰分成两个部分且每次都不一样，这常常是难点。怎么把想法变成可多人交互的中间作品是确保过程质量的重要切入点。

最终成果。创意的领导，不管是寻找天才、规划设计，如果最终成果没有达成，那一切都是虚空。创意不是提出不可能的想法，而是实现不可能的想法。创意领导的终极职能是确保创意成果的达成。

按这种讨论方式，架构看似只是一部分，其实是全部。建筑由部分组成，却无法分成部分来比较与评价。因建筑模式语言而闻名于世的建筑师亚历山大写过这样一段话：“建筑和城市中的无名特质不能建造，只能间接地由人们日常活动来产生，正如一朵花不能制造，而只能从种子中产生一样。”类似地，创意不能被建造，只能生长。

架构的艺术，存在于让种子到花的奇妙过程。

3、构建创意环境：唯有“事”

构建创意的氛围是领导者的重要职责，它有时被视为创造谷歌一样游乐园般的办公环境，有时被认为应创造类似大学校园那样自由放任的科研氛围，但这两者都是美丽的误解。说它们是误解，是它们以“果”为“因”，这些外部环境可能是创意的成果而非原因。我们假设能以这样的氛围得到创意成果，却无法证明它们是创意成果的充分条件。

在当下热门的创意公司中找借鉴，最接近构建创意氛围本质的创意领导者可能是乔布斯：提出不可能的目标(真正吸引人之事)，用最高标准要求，进行结果评估，并真正实现目标，得到最好的成果。

一个接一个的成功才是真正活跃有效的创意因子，而毫无成果或连续失败会让那些创意氛围元素都失去光彩。人们可能在各种情况下产生创意，宽松的、严格的、自由的、规范的、敌意的、友好的，虽然我们认为某些氛围是有创意的，但只有从成果出发，才是构建创意氛围的最佳途径。

这符合每个人的体验，每个人最有创意的时期，多半不是因为环境如何，而是当时所做之事本身具有吸引力，也的确做出了成果。越是在事后观察，结果的重要性越超过氛围本身，如果氛围很好、结果不完美，我们事后会自然地降低评价，反之，如果结果完美，在回忆中当时的氛围会变得非常美好。

因此，构建创意的氛围最重要的是：

• 对事的设想，结果是不是极具吸引力?

• 对事的监督，是不是以高标准来监督过程的运转?

• 确保成果的达成，最终是否能达成惊人的成果?

唯有“事”才是创意氛围之本，其他的因素都视情况而定。创意需要严格的领导，还是宽松的领导?这很难有统一的答案，它取决于领导者个人的特质，也取决于团队的特质。有让人如沐春风的领导者，也有让团队成员在汇报进展时高度紧张的领导者。对这一问题只能这样回答：优秀的创意领导者往往对事的品质有着极致的要求。

有餐厅和健身房、到处有免费食物、可以带狗上班的办公室就是创意环境吗?格子间就是创意的敌人吗?这些并非重要的创意因子，否则不少公司起步时的破旧办公室或车库就不会被认为是创新的标志。团队成员和所做的事的想象空间远超过硬件的环境。

气氛紧张的团队氛围有助于创意，还是融洽的团队更有助于创意?或者说，创意领导者应该平息冲突，还是制造冲突?这个问题也不会有标准答案，只有根据具体情况，并从成果反推，才是评估团队氛围的途径。冲突与紧张有可能是建设性的冲突，把重大问题呈现出来。融洽既可能是一群智慧头脑相处无间的流畅创意状态，也可能是隐藏不满的表面和谐。

▌ 创意领导的管理困境

创意的领导需要管理不少和人有关的其他问题，重点讨论两个：一是管理“专业的不满”，二是管理“批评”。

1、“专业的不满”

“不满”是创意的重要驱动力。每当我们对自己说，“就这样吧”，创意的神奇立刻就消失了。创意工作者的不安，就是来自永恒的不满，往往片刻欣赏成果之美后，就被不满刺激、再次挣扎。不满的来源，有对更好成果、更完美作品的追求，有更大的视野、更高品位的挑战，也有来自新手和新环境的挑战。

“专业的不满”，即对专业领域的成效永远不满足，是少数可以系统化发挥作用的不满。这一横向的不满和团队领导者纵向的不满形成互补。各类团队的常见情形是由团队领导者提出要求或质疑(提出不满)，而专业领域负责人来应对与处理不满。

在现实中，团队大多是一个团队领导者加几个细分专业负责人这样的组成结构，这种结构中领导者拥有几乎所有的决定权。创意团队多是由几位职责不同的领导者组成的，其中最高领导者把专业领域的决定权分享出去。比如，电影不会是导演的独角戏，剧本作者、摄像指导、美术指导、重要演员分享着各自专业领域的决策权，他们各自对专业的不满驱动这一领域的创意成果，导演的职责之一是把这些专业领域融合凝聚成整体。

“专业的不满”需要单独提出来、被强调，是因为在多数团队里这样的专业权威都被有意无意地削弱了。削弱来自两个方向：一个是权威向领导者集中，这直接导致领导者承担更大的压力，要么自己成为全面的专家，要么自己想办法获取专业意见、了解到专业的不满、承担表达专业的不满的角色。另一个则是在平级间被压制，横向的不满难以被表达出来。

多数团队并不是像类似电影剧组这样的团队专业分工明晰，而是混合形态：一部分人为自己的细分目标负责，一部分人为自己的专业领域负责，两者多有交叉。麻烦的是，这种团队组织的力量区分是，前者是掌握决定权，也是需要为结果负责的实力派;后者即便是真正的世界级专家，如果过多表达专业的不满，则难免像指手画脚之人。

“专业的不满”非常重要，因为创意成果必须仰赖专业，激情、敬业、负责、智慧都不能替代专业的力量。“专业的不满”是领导者要应对的重要创意议题：

• 怎样找到真正的专家加入团队?怎样借用外部专家的力量?

• 怎样与专家分享创意权力?

• 怎样组成专家能发挥作用的团队?

• 怎样让创意的不满引发变革?

• 怎样把专业的不满和团队的整体目标融合?

必须补充的是，绝大多数达到专家地位的人，都必然拥有自己独特的、无法改变之处，而这些可能是他们发挥作用的障碍。专家也常是易满足的群体，对自己的成果很满足，这使得他们的专业的不满很多时候需要被激发出来，同时被小心地保护与培育。这是我们需要预先了解的现实状况。

▲ 本文摘自《创意，未来的工作方式》，中信出版社2016年11月出版

2、批评的界限

批评在创意中扮演什么样的角色?这绝对可以位列创意最微妙的问题之一。如果你是有心的创意人，多半在这个问题上来回踌躇，不知道是否该“批评”，我们自己也常被人“批评”，不知如何应对。

台湾广告创意人李欣频在《10堂量子创意课》一书中最有穿透力的观点，也是关于批评与评论的，她写道：“是否轻易妄下断语决定你是创意人，还是乌合之众。”

李欣频给自己的期许是：“作为创意人，绝不轻易批评别人或是批评别人的作品。”她举林怀民等台湾创意前辈们的例子，“他们对晚辈都只有全心鼓励与谆谆教导，几乎看不到他们在批评谁，因为他们眼中的世界是美的，他们总能看到人或事物最好的那一面，或是每个人尚未被发掘的潜能”。李欣频的后一句话则转而从有影响力的人的角度出发，说明前辈们为什么这么做，因为他们“绝不会轻易以自己有影响力的言论毁掉别人”。

矛盾的是，对创意来说，不断地提高标准、提高要求是基本的行动，如果没有对现状的不满、对更好的追求，创意就不能被称为创意。

由于职责和追求所在，我们常不得不发出非常尖锐的声音，诸如“这个不太行，还要再改改”这样的委婉表达，或者类似“这个简直是垃圾”这种很尖锐的批评，或者是直接指手画脚说这个这么做、那么做会更好，不管做得怎样有技巧，批评甚至否定是不可避免的。

理想的情况是，创意工作者自己在不断主动地抬高标杆。不过，自行抬高标杆不是终极方案，因为他人有全然不同的经验，会从全新的视角提出批评。他人的观点并不是我们自己提高要求就可以取代的，他人的批评很重要。

也许，对于批评，我们应该给自己定的规则是，不轻易批评与断言，基于善意进行批评。因为创作和评论是截然不同的，比如要画下路边的树，我们要观察它几个小时，即使用摄影来创作也需要观察10分钟甚至更长时间，做出评论甚至都不用思考。未经思考和没有背景与前提的评论往往有问题。

从被批评者的角度，要提升接受批评的能力。史玉柱说过这么一番话：“老冒出来挑刺的反对派一般都招人嫌。我刚创业的时候，被人挑刺冒犯，嘴上不说，心里总不痛快。年头长了，渐渐体会反对派很多好处：一，反对派一般纯粹、简单;二，反对派从多数人的沉默和疏忽中挑毛病，话虽难听，往往有价值;三，挑刺是能力，发现不容易发现的问题，没理由不善待有这种能力的人。”这段话可以引申：创意人应掌握接纳批评的勇气、胸怀和能力。创意人应有能力从批评中寻找有价值的观点，但又需要强大到不被错误的批评影响。

在与人有关的领域，不像技术主导的领域那样持续发生变化，其原因也许可以追溯到人们的行为受到几千年来人类群居和集体行动的影响，或者至少受到近百年来团队化协作的影响，因此众多的领导力理论仍然有着指导与启发的价值。

詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中提出了领导的5种行为的10个使命。

5种行为即：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。

细分为10个使命，即：找到自己的声音、为他人做榜样、描绘愿景、感召其他人、获寻机会、试验与冒险、促进团结合作、使他人变得强大、承认他人的贡献、为价值实现和胜利而庆祝。

我们可以发现，这组领导行为和使命，在创意领域依然有效。

责任编辑：郝杰