老板，你究竟要什么？

一个典型的职业经理人，往往既要钱，又要权，而且还要所谓的“感觉”。在老板眼里，经理人是够“贪婪”的(见《财富》中文版去年11月上半月刊笔者的专栏文章)。然而，作为相互“博弈”的另一方，老板要的又是什么呢?就贪婪程度而言，老板是否比经理人好一些?

我与无数的老板打过交道。他们中的大多数人认为自己在这方面是很“清纯”的。一个典型的本土民企老板会在公众场合大声宣称：“我要的很简单：业绩。”实际上，他还有后半句呢!恕我在这儿帮他一吐为快：“拿不出业绩，你就是没水平;别找借口，给我快快走路!”遇到这样的老板，我的第一个问题千篇一律：“老板，你怎么定义‘业绩’?”

我用一系列的反问来回应老板的反问：

“还记得‘平衡计分卡’吗?”(尽管老板刚从北京某名校的EMBA毕业，对平衡计分卡的名称感觉挺熟，但对其概念却已经很模糊了。)

“公司的财务报表要好看，前提是我们有一批稳定、愿意为高质量付大价钱的客户，对吗?”(老板除了说‘对’，还能说什么?)

“要赢得客户对我们的长期信赖和忠诚，前提是我们公司有一个稳定、良好的运营体系，对吗?”(老板能说不对吗?)

“而要维护并不断改善、加强这个体系，前提是我们有一支稳定、优秀的人才队伍，对吗?”(老板不那么情愿地点了点头，似乎有点开始怀疑我是在给他“下套”了。)

“你现在有这么一支队伍、这么一个体系、这么一批客户吗?”(我当然知道他没有!老板不那么情愿地摇了摇头，保持着对我的高度警觉。)

“按照你学过的平衡计分卡的理论，你需要培养人才梯队，改善运营体系，发展优质客户，然后才有可能获得稳定的投资回报，才有可能使你的财务数字好看起来，同意吗?”(老板逐渐恢复了对平衡计分卡的记忆，想起了自己以前在课堂上对这一部分的内容学得还不错，作业成绩好像还得了一个“优”。他能不同意吗?)

“你若一层层、一步步地把这几个维度都梳理一遍、提升一番，大概要多长时间?”

“起码两三年吧。”

“你的总经理是去年5月才聘的，你给了他和他的高管团队多少时间?尽管在财务和客户方面，总经理还没有出色表现，但他在管理团队和流程体系方面已经成效显著，这是‘业绩’的一部分吗?”

老板知道自己“入套”了，陷入了沉思……

老板的逻辑很“率真”：你不是在500强企业干过10年并当过5年总经理吗?你不是拿着我给的天价150万年薪外加股权激励吗?你怎么就不能做到一年翻番呢?可见，碰到类似的实际的“计分”问题，老板的逻辑就与“平衡”两字风马牛不相及了。他心急火燎地要“做大作强”，那里还顾得上从“团队”到“体系”到“客户”，最后体现到财务上的顺序。于是，重金聘请的经理人在公司“快进快出”的速度，经常与世界纪录媲美。前几年看到一个统计数据，从外企进入民企的职业经理人，一年就出局的概率高达94%。难怪，面对如此“贪婪”的老板，有几个职业经理人能称得上“合格”!

当然，并不是所有的老板都是急性子。要是你运气好，碰到一个有耐心的老板，你还是有可能按照平衡计分卡的思路，有系统、按逻辑、有条不紊地来做的。可是往往要不了一年半载，你就会明白，你要做出老板期望的业绩的可能性几乎为零!为什么?因为整个公司的“土壤”不好：你想从改造管理团队入手，可结果发现关键岗位上的人都是绝对动不得的老板的“七大姑八大姨”;你想启动ERP(企业资源计划)项目来重建公司的运营体系，可一帮“封疆大吏”、“创业老臣”硬顶着不让你上。老板呢?不支持不反对，两边打圆场，坐山观虎斗，谁也不知道他葫芦里卖的是什么药。你想引进一批新人来“掺沙子”，可人力资源总监(老板的小舅子)就是不肯使用你推荐的猎头，理由是猎头收费太贵，或者财务总监(老板娘)那儿通不过，而他给你推荐的人选，你又一个都看不上……老板倒是不催你，还在你心急气躁时劝你“慢慢来”，可你知道自己耗不起。于是，在做完一年述职报告之后，你“自觉自愿”地把自己给解雇了。

要是你的运气达到了“千里挑一”或“万里挑一”的地步，你可能会碰到一个既提供合适“土壤”，又保持足够耐心的老板。于是，你如鱼得水，终于大展身手，让公司走上了可持续发展的康庄大道。当你沉浸在胜利的喜悦中，刚想歇歇脚、喘口气时，你突然发现你已被老板巧妙地“移作他用”，彻底地“边缘化”了。受不了那口鸟气，你毅然出走，可心里却始终不明白：这老板究竟是怎么回事?

我们还是“举例说明”吧。1999年10月28日，广东中山华帝燃具有限公司——国内燃气灶巨头——的七位创业老板集体退位让贤，让姚吉庆——一个外地来的打工仔——担任总经理。姚吉庆就此一举成名，被媒体誉为“中国职业经理第一人”。结局是大家都知道的：在华帝业绩捷报频传之时，姚吉庆被老板巧妙而又体面地“干掉”了。根据我的直接观察和间接了解，原因主要就在于姚吉庆太强势，“得位(或曰‘得权’)不让人”，太不让老板们有“面子”，亦即有“老板感”了。记得那时我在一家国际管理咨询公司当顾问，应邀去华帝做项目。公司开年会时，我看到姚吉庆和他的团队成员坐在前排，而那七个老板却坐在后排。下属依次发言时，总是一开始尊称一次“董事会、姚总”，以后便只听到“姚总”、“姚总”的，再也听不到“董事会”的声音了。在一个民营企业里，外来的经理人显得如此“威风”，而老板们显得如此低调，这太出乎我的意料了!记得我当时曾经委婉地提请姚吉庆注意说话语气，多给老板留点“感觉”。可是姚总当时年轻气盛，哪能听得进去!十年后的今天，在经过了好几家民企的磨练之后，突然从网上得知姚吉庆刚跳槽去了慕思任总经理。慕思的床垫很有名气，但慕思的老板无人知晓，据说在广东的老板群体中，他是个高调做事、低调做人的绝对典型。但愿姚吉庆这次为自己找到的是个真正的“除了业绩，什么都不在乎”的老板。但即使如此，逐渐成熟起来的姚总或许也会汲取华帝的教训，多给老板留点感觉。

小结一下，尽管老板要的东西与职业经理人要的有所不同，但就其“贪婪”程度而言毫不逊色。而且，由于老板要的“感觉”与职业经理人要的相比，更趋于隐蔽或更“不上台面”，因而对人对己都更具有某种意义上的欺骗性。但愿处于“博弈”双方的老板和经理人都能增强自我意识和对对方的理解，学会从对方的角度考虑问题。此乃包括老板和经理人在内的全体员工之大幸，也是企业健康发展之必需。

张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国“以总裁教练为专职的第一人”。

哈佛商学在线观点

1992 年初，卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)将平衡计分卡的研究成果在《哈佛商业评论》上进行了总结。这是他们公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文，名为《平衡计分卡——驱动绩效指标》。文中，两位作者指出财务绩效只是公司总体绩效的一个部分，应该寻求其他三个非财务维度来平衡公司的财务维度，这三个非财务维度分别是客户、内部流程以及学习与发展。企业的经营就像睡莲，财务的收益就像浮在水面上的花，引人关注，但其水面以下的根系才是花朵娇美的秘密：唯有学习与发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。

平衡计分卡所体现出的哲学，正在于“平衡”二字。它反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。组织愿景的达成，要考核多方面的指标，这几个方面不可偏废。一些企业为了实现短期的财务目标，很可能会过快地耗尽客户资源，致使运营系统崩溃、人才大量流失，长期目标无法实现。

密歇根大学的教授达夫·乌尔利希(Dave Ulrich)等人将平衡计分卡对于业绩的平衡观应用于领导力有效性的研究之中。1999 年，他与杰克·曾格尔(Jack Zenger)和诺尔姆·斯莫尔伍德(Norm Smallwood)共同撰写了《绩效导向的领导力》(Results-Based Leadership)，认为有效的领导力不仅来自领导者的个人特质，还取决于领导者是否能够做出绩效，即绩效导向的领导力公式：

有效的领导能力 = 领导特质(Attribute)× 绩效

他们认为，管理者的注意力要从传统的领导力投入转移到领导力输出，即从领导特质转移到领导业绩上。他们继承平衡计分卡的理念，认为应该从以下四个方面衡量领导者的绩效：员工绩效、组织绩效、客户绩效和投资者绩效。每个领域都要有自己的重点和目标。举例来讲，针对员工，要发展组织的人力资产，培育员工的忠诚度;针对顾客，要满足所需，为其提供增值服务;针对组织，要创造和培育组织的学习和创新能力;针对投资者，要在发展壮大企业的同时，尽可能节约缩减成本。

公司往往会依据自己的成功经验来要求领导者调整耗费在这四个方面的精力。麦肯锡是一家管理咨询公司，它指导新来的咨询顾问首先将注意力放在顾客身上，其次是员工，然后才是投资者。麦肯锡坚持顾客绩效至上。但是，如果它的领导者做出的行为和决策上不能吸引和保持人才(员工绩效)，或者不能变革、学习和创造新事物(组织绩效)，或者使它的合作伙伴每年不能得到丰厚的红利(投资者绩效)，那么，麦肯锡的发展也会出现问题。

曾将西尔斯公司(Sears)从生死边缘拉回来的 CEO 亚瑟·马丁尼兹(Arthur Martinez)偏好另外一种均衡。他把员工放在第一位，客户第二位，投资者第三位。他相信，提高员工的士气，能增加客户的满意度，而这往往能转化为利润。与其他竞争对手相比，西尔斯公司的领导者在不忽略客户和投资者绩效的基础上，在员工绩效上分配了更多的时间和精力。

平衡的绩效观并不意味着领导者要强调对等的绩效。任何打算完全平等地强调这四个绩效领域的企图，都是不可行的。在动态的经营环境中，优秀的领导者更善于决定四类绩效中的哪一类或几类最需要关注，以及哪些最不用关注。这种选择必须与战略目标保持一致。如果绩效代表的是一个组织的最终成绩，那么战略的界定就是竞技场，它比的不仅是智慧，还有老板们的眼界和心胸。

资料来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国的独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编