马蔚华：我为什么强调危机

一手打造出中国最成功的零售银行的马蔚华，花甲之年欲以强化“危机意识”的方式推动招行“二次转型”。

他能跑赢时间吗?

文 | 本刊记者 李聪 吴金勇 编辑 | 吴金勇 摄影 | 史小兵

晨雾刚散，维多利亚港的轮廓渐渐清晰。

这时，电话响起，80多岁的老母亲打来了电话：“我没什么事儿，只是想听听你的声音。”闻听此言，马蔚华百感交集，一时语塞。

这不是桥段煽情，而是现实生活。母亲与马蔚华一家住在一起，然而，由于近来工作繁忙，每天早出晚归，他已有月余没看见母亲了。3月26日，当马蔚华正在香港拜访华尔街金融大鳄AIG前董事长兼CEO格林博格时，母亲通过电话和他只说了这一句话。

马蔚华很理解母亲的感受，但这位招商银行行长却难以用行动做出回应。他能做的，除了深藏歉意，就是期许未来做得更好。

25年来，招商银行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额超过2000亿、资产总额突破2.8万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。

在25年的发展轨迹中，尤其是马蔚华1999年出任行长以来的13年中，这家银行所爆发出的巨大创造力及高成长性，一度令人惊叹。不过如今，马蔚华却似乎感觉不到收获之喜，反而有越来越多的隐隐之忧。

“危机论”

3月15日晚，央视曝光了招商银行信用卡中心风险管理部贷款审核员胡斌向外出售客户个人信息167份。消息一出，舆论哗然。

“这件事让我们的声誉受到很大损失，当然我们自身也是受害者。”马蔚华并没有推脱责任，而更愿意去反思其中暴露出的问题。但最让他头疼的是，这个员工是用手抄了一百多条信息携带出去的，而这个漏洞无论多么严密的技术手段都难以防范。“从技术讲防不胜防，那么我们就需要向员工加强灌输公司文化，关爱员工的学习、生活，关心员工的福利。”他对《中国企业家》说。

马蔚华的危机感还远远不止于此。近日，招行内部一份题为《那些追赶我们的竞争者》的报告引来外界关注。据说报告直接警示招商银行正在面临民生、兴业和浦发等银行的追赶。早在2011年4月，四家主要的股份制商业银行发布2010年年报的数据显示，在一些招商银行的传统优势领域内，竞争对手正在赶超，其中在净利润增速比较中，民生银行最高，为45.25%，招行则以41.32%排在第三位;而在招商银行一直引以为傲的手续费收入占比方面，招行20%，民生已追至19%。

“兄弟银行之间的差距越来越小，这肯定是危机。”他说。这是时隔五年的第二次公开预警。2007年初，马蔚华在招行分行行长工作会议上推出一份“危机报告”，他当时说：“这个世界想不到的事情天天发生，在你认为稳居前列的时候，说不定哪天早上你醒来，发现别人已经超过你了。”

2007年，为了应对危机，他开出的药方是：招行发展的危机，要靠转型和管理来扭转。

五年后的今天，马蔚华认为应该靠“三个理性”来化解危机。这也是招行企业文化的一部分，即要理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。

《世界是平的》一书讲了一个道理，在当今的世界上，你得到优势和你失去优势的时间越来越短。过去一个创新产品，可能支撑两年三年，如招行的“一卡通”就支撑了许多年，可是现在一个产品，支撑一个月都难。这就像赛跑，今天你领先，明天别人追上你，不可能一个人总是领先。至于产品创新，今天这家推出这个，明天那家推出那个，这些都可以学。但马蔚华最看重的是产品背后的创新能力、服务意识和管理水平。

“不能只看一个热销产品的表面，关键是研究它后面的理念。”马蔚华一直觉得，衡量一家银行好坏的一个指标就是理念是否先进。2009年，招商银行提出“二次转型”，其背后不是简单的业务发展方式的转变，而是理念的国际接轨。

针对“二次转型”，马蔚华提出了未来三年的具体目标：降低资本消耗;提高贷款定价能力;控制财务成本;增加价值客户和确保风险可控。为实现目标，招行正在着手成立零售银行总部，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强对全行零售业务的战略统筹;在分行层面建立高效的新兴批发业务组织模式，对具备条件的业务部门试行独立核算。“我们过去以分行为中心的结构，是宝塔式的管理体制。这个不适应今天的情况。现在我们正推出的叫做矩阵式的管理模式。”