危险的农业投资

数百亿风投资金砸向新农业。产业化和专业化的趋向、大把的国家补贴，黄金机遇仿佛唾手可得，如同当年的互联网，农业变得时髦而炙手可热。然而，在一片叫好声中，焦虑和阴影依然挥之不去。极少的项目赚钱了，大多数还在亏损的泥沼中挣扎。

投资人要对决的，不仅仅是农企管理能力的低下，更多来源于先天不足: 农业是个“靠天吃饭”的行业，环境因素和气候因素对农产品制约较大，价格波动明显；投资资金体量大、需要全产业链控制、周期过长，还有过低的利润率。

有分析师预言大部分农业投资项目会止于亏损。这个结论，靠得住吗？农业投资的水，到底有多深？

农业投资困局

投资的风险在哪里？

进入2012年2月，在美国纳斯达克上市的艾格菲国际有限公司突然爆出摘牌的消息。这家在最近几年冉冉升起的养猪明星企业，上市后股价一度从8美元飙升至20美元，其商业模式和投资手法亦成为许多商学院的案头经典。但这一切去得太快，2011年第一季度爆出大面积亏损后，经营状况急转直下，至2011年末，其股价已经跌去了90%。

在农业投资领域，艾格菲的失败不是个别。作为战略投资者，新希望投资乳业8年后，终于禁不住数千万元的亏损和整合无力，2011年下半年忍痛剥离全部乳业资产，专注农牧业。

在农业领域的投资折戟沉沙，除了经营不善等人祸，更有来自于靠天吃饭的不确定因素。养猪行业的周期性，常常让养殖企业陷入一朝富一朝穷的巨大波动中，而来自自然气候等条件的制约，让多少种植养殖企业血本无归。根据云南省农业厅公布的数据，最近3年的云南大旱，让几十亿的农业投资打了水漂，即使“老江湖”也未能幸免。深圳高特佳投资有限公司在农业投资领域做得风生水起，但这次云南大旱也令其辣椒种植项目遭遇了惨重的损失。

一边是火焰，一边是海水。

尽管被认为是高危投资领域，但进入2010年后，农业成了一个越来越时髦的投资领域。2006年至2011年中国农业行业共披露200多起VC/PE投资案例，投资总额近70亿美元，但2010~2011两年的投资总额就超过了过去的总和，投资模式趋于专业化和产业化。2011年共有8只农业产业基金成立，总目标规模超过60亿元，呈现爆发式增长。

“我敢说，这里面懂如何运营农业的投资者连1%也没有。”东方艾格农业咨询公司研究部负责人徐洪志如此评价当下的农业投资热潮，他断言几年后，大部分农业投资项目会死于亏损。

这个结论，你信不信？农业投资的水到底有多深？

低利润困局

长期以来，农业生产环节利润水平不高是不争的事实。一方面是由于农业支持工业发展的国家发展策略造成的长期影响，另一方面是绝大多数农业生产者分散且力量薄弱，市场准入门槛较低，并不具备产业链的议价能力。

此外，原材料、农资产品价格普遍上涨，化肥、棚膜、柴油在过去的几年里价格上涨明显，推高了农业生产的成本。尽管农产品的价格也有所上涨，但是由于农业关乎数以亿计民众的吃饭问题，因此政府对终端农产品的价格采取了调控，这对农业整体的利润水平产生一定的负面影响。

另一方面，在一个相当长的时期内，我国的农产品收入仍不能摆脱小农经济的模式。散户式的小农经济，没有地租、没有工资、没有折旧、没有设备购置和更新、没有技术进步投资，与之相比规模化的现代农业生产经常陷入低利润困局，甚至由于成本太高而亏损。

此外，环境因素和气候因素对农产品制约较大，如渔业、种植业、养殖业均是“靠天吃饭”的行业，产出数量和质量的可控性比较差，价格波动最为明显，其盈利水平也随之波动。

投中集团资深分析师告诉《经理人》，在2006年到2010年的投资案例中，真正开始盈利的项目不足3成，盈利项目多集中在农业产业链下游的消费领域。

从上市公司看，也不甚乐观。中国农业大学对2010年的农业类上市公司的研究表明，狭义范围的农业净资产收益率普遍偏低，农林牧渔业的收益率大大低于酒类及食品加工，而前几年热度较高的农药化肥，成为利润最低的投资板块（见上页图表）。

达晨创投合伙人、投资总监傅哲宽认为，稳定波动，最好的方式是投资那些相对成熟的全产业链公司。“位于上游的农业种植养殖波动性很大，好的时候很挣钱，价格不好的时候有可能要赔钱，不管如何波动，作为一个全产业链的公司，控制上游才能保证下游做深加工企业的稳定性，因此全产业有竞争优势。”

傅哲宽还提到，国家现在对种植和养殖有许多减免、补贴等优惠，如果做全产业链，利润率会有所提升。

烧钱，烧钱，再烧钱

“没有几个亿的资金，就不要奢望能投资到一个好的农业企业。”从2005年起，合众资本合伙人陈立辉就一直在寻找优质的农业项目，在他看来，农业的投资周期较长，投入成本较大，工业项目可能几千万就能看到起色，但这个数量级的投资对于农业来说，只能是起步价。业内公认的吃钱较多的行业，一是牲畜养殖业，二是冷链物流。

2011年底，现代牧业宣布在安徽蚌埠五河投资一个大型农业产业化奶牛养殖加工基地，仅一个4万头规模奶牛养殖示范基地，预计投资就高达18亿元。陈立辉认为，普通的风险投资人很难一下子拿这么多钱砸在上面，而且奶牛养殖周期性长，要出业绩还要看产业链下游环节。

冷链物流是现代农业的基础配套产业，国内冷链物流的龙头企业山东荣庆集团在2007年获得今日资本2亿元注资后，2011年底，再次获得了加拿大Pamoja集团3亿元注资，该公司启动的“高端冷链物流”项目需要的总投资为10亿元，上述投资仅为第一期投资。

陈立辉透露，国内想做好冷链物流的企业不少，但多数无功而返。当年双汇着意打造一个全国性的冷链物流网络，但最后仅局限于服务自己，有熟悉内情的人透露，这个项目就是卡在了投资上。因为冷链物流需要建设冷库基地、高端冷藏车，投入巨大。

生态概念：看上去很美

北京，朝阳区的一家大型外资超市，生鲜区的禽蛋柜台上，摆满了盒装的有机鸡蛋、柴鸡蛋，约有4、5个品牌，其中也有知名度较高的德清源。仔细翻看德清源鸡蛋的生产日期，大多是1、2个月前生产的，这暗示其销售状况并不理想。尽管经过了7轮融资，实现了从50万到5亿元的飞速扩张，但在2011年，传出德清源资金链吃紧的消息。有知情人士透露，由于大规模扩张，生产成本投入较高，其销售收入无法支撑，德清源一直处于亏损的边缘。有传言说官厅水库鸡蛋背后的投资者就是德清源，只是这个品牌并非完全靠公司化养殖来支撑，产品来源主要依靠收农民散养的鸡蛋，如此一来大大降低了成本。

被誉为有机农产品第一品牌的德清源尚且如此，其他有机品牌的生存艰难由此可见一斑。

东方艾格农业咨询公司总经理黄德钧认为：“很多投资者青睐有机食品，但这不会成为市场主流。有机食品产量太低，如果全国都这样搞，那就有许多人‘吃不饱’了，它只是食品中的‘奢侈品’。在发达国家，有机食品的市场占有率大约为15%，在中国我看5%就差不多了。”

有机农产品的另一个发展难题是跨区域扩张。对此陈立辉的解释是，有机农产品的跨区域扩张受制于两个因素，一是品牌辐射力，二是自然条件。德清源在北京市场有品牌影响力，最近几年，频频传出德清源要南下的消息。由于我国的冷链物流不发达，而且冷链物流运输成本高企，可占据产品总成本的30%～60%，因而有机食品目前通过冷链物流运送到外地，并不现实。

因此，德清源计划走另一条路：到目标城市圈地养鸡。傅哲宽认为，德清源南下，将会遇到重重阻力，“现在中国每个城市都有自己的有机蔬菜、禽蛋品牌，本地消费者的消费习惯不好改变。”而且，做有机食品，自然环境十分关键。百年栗园亦有南下计划，目前已经选址在千岛湖边的一个风景优美、没有受到污染的地块。但无论是德清源还是百年栗园，异地扩张的成本非常大，意味着基地投入、渠道投入等。

有机概念遇到的难题，不仅体现在种植养殖上，在化肥、农药领域，“有机”俨然成为一剂“毒药”。《经理人》手上的投资名单显示，从2008年以来化肥农药的投资案例不到5%。“中国2011年一共上了1200个生物化肥项目，但有90%是亏损的。生物化肥项目目前面临的问题，首先是生产工艺远远还未成熟，其次，这种竞争优势还处在炒作阶段，不容易被潜在客户群接受。”徐洪志分析投资者青睐较少的原因，生物化肥成本高，性价比很糟糕，比普通化肥的售价多出好几倍，农民购买的意愿很低。生物农药的境遇类似生物化肥。他还透露，在国外，农民大面积使用生物化肥和生物农药，根本原因是来自国家法律的限制，二是因为性价比很高。要向国外看齐，尚有时日。

专业化掣肘

“我们在农业方面一直都比较谨慎，这几年投资的农业项目，更多是偏工业化和现代农业的方向，但具体投资的心得，我认为我们还没有积累起足够好的经验。”谈起农业投资，红杉资本合伙人周逵相当谨慎。

红杉的谨慎从侧面说明一个问题，农业投资需要投资人有相当高的专业运营水平。徐洪志认为，目前的农业投资者中，称得上专业的连1%都不到，大部分投资公司都是融到一笔钱，拉一个草台班子，就开始做投资运营。熙可集团创始人朱演铭说：“我觉得他们都是在炒作，因为大家不懂，糊里糊涂就像炒股票一样，把农业概念炒起来，并把农业股上市，把小户的钱圈进去了，但最后倒霉的还是投资者。”

事实上，农业投资所需要的专业运营功底非常扎实，以熙可公司为例，其农业投资的团队达到几百人，通过输入市场、营运、精益农业等先进理念，将技术和管理嵌入到被投资的项目或公司营运团队中，帮助和支持他们规避风险，从中发现问题和解决问题。

根据《经理人》调查，目前比较专业的农业投资机构，像东方富海、熙可、东方艾格、深圳高特佳、达晨创投、深创投等投资公司，基本上都是按照这样的框架搭建投资团队，深入研究细分行业，挖角农业领域的职业经理人担任投资经理，此外还建立风险控制机构。

“小型的VC、PE的机会并不多。”徐洪志坦言，专业大机构的投资优势在大项目中体现得尤为突出。

农业类上市公司净资产收益率比较

一本烂帐：末端造假

在财务上，困扰投资人的一大难题是，农业企业财务规范意识普遍较差，财务数据不够真实，这两个因素让投资人很难发现其真实的盈利水平和销售等方面的问题。

深圳君盛投资管理公司合伙人廖梓君告诉《经理人》，“有一次我到深交所，正好碰到50、60家农业企业上市被淘汰了，碰到了什么问题？农业类的企业在末端造假，农业类的公司原来积累比较单薄，符合投资条件的公司在销售额和利润方面应该有很过硬的数据。但要选出这样的公司，花的精力和代价很昂贵。我的体会是比其他行业风险更大。好公司难求。”

天职国际会计事务所会计师陈刚认为，造成财务不规范、涉嫌造假的农业企业原因如下：

大量使用现金结算方式、难以形成证明力强的交易记录：部分农业企业的销售对象或采购对象主要为自然人，致使企业大量使用现金结算方式，交易的真实性难以证实。

动物和植物等生物资产与企业的存货、固定资产等一般资产不同，盘点和估价有困难。

农业企业往往现代管理意识不强，加上财务人员素质普遍不高，致使会计基础工作较差，内部控制薄弱。

国家大力扶持农业发展，给予较大的税收优惠，从而使财务造假成本低廉。

食品安全：危中有机

在傅哲宽看来，投资农业最大的风险就是食品安全，出现一次，就会对公司或者行业造成致命的打击，“比如三聚氰胺，还有双汇的瘦肉精。”

“食品安全既是要防范的风险，又是投资的机会所在。”联想投资李家庆认为，最近联想连续在农业和食品领域有所投资，一般是涉及到对这个领域的全产业链控制，包括药品、饲料、养殖环节、流通环节、销售终端等实施投资。

在农业和食品领域的投资还可以“换一种玩法”，目前国内消费食品安全性、原材料的供给，远远不能满足今天的消费者对于品牌、安全和品质的需求。“在这种情况下，我们在做的一件事情，就是整合全球性的优质原材料资源，结合自己的通路和品牌，以比较高的性价比打入中国市场。”

农业龙头企业新希望则直接以食品安全为投资项目。2011年底，新希望集团、国际投资巨头新加坡淡马锡、农作物加工企业美国ADM公司和综合商社日本三井物产共同出资，建立了一只专门投资海外农业产业的基金—新希望产业基金（美元），重点投资食品安全、粮食保障等领域。

强调品质与安全的食品投资，其效果如何，还有待观察。 

 

责任编辑：辛欣

艾格菲：坎坷养猪梦

熟悉养殖业的局内人，为何折戟沉沙？

看着空荡荡的猪舍，王才文想不明白的是，和艾格菲合作以来，“行情差的时候亏，好的时候也亏，和拉我们入伙时承诺的大不一样。”王权是江西宏盛猪场的老板，2011年初，宏盛果断退出了与艾格菲不到2年的合作。宏盛的遭遇不是个别，在江西多数与艾格菲合股经营的猪场都选择了逃离艾格菲。

艾格菲是谁？

这家在纳斯达克被中国企业百世腾借壳上市的美国公司，曾因眼花缭乱的商业模式和大手笔的投资，被认为是农业投资领域的一颗明日之星，拿着融来的1亿多美元，2008年前后，艾格菲迅速在江西、上海、福建、广西、海南等养猪大省投资了40多个万头养猪场。

如同肉价的迅速涨跌，还没享受到成功，艾格菲的困境就不期而至。从2010年开始，这家公司投资的养猪场陆续传出亏损的消息，股价跌到不足1美元。在停牌数月后，2012年2月1月，艾格菲发布公告宣布自愿摘牌。

按说艾格菲不应该是农业投资者中的差生，因为百世腾原本就是饲料企业，养殖业的上下游规律都很熟悉，其商业模式也被业内看做是低成本扩张的样本，艾格菲为什么还会栽跟斗？

“完美”的商业模式

艾格菲当时进入养猪业采取的是闪电战。

据报道，它收购的养猪场，固定资产仍归原企业主所有，屠宰和销售也维持原有渠道。艾格菲实际上只是承包了猪场，负责技术和财务；它与猪场签订的是“生猪收购协议”和“租赁协议”。有些地区还建了种猪场，供给养猪企业小猪崽。

以它投资的马尾凤翔农业科技开发有限公司为例，艾格菲买断了其所有生猪的经营权，并以每年45万元租赁养猪场，协议期15年。

这种收购方式，不仅降低了收购成本，也大大降低了收购时的谈判难度。外界将这种商业模式称为租赁模式，在广西、福建等地，艾格菲多以租赁模式与养猪厂合作。

另一种模式则鲜有人知。在艾格菲的大本营江西，几十家养猪企业与它签订了股权转让协议。以宏盛为例，其能繁种猪600多头，按当时的出栏价和其他固定资产（厂房设备等），总固定资产作价约240万元人民币。艾格菲直接向其支付144万元现金，购买60%的股权，条件是艾克菲管理，同样负责技术与财务，收益来自于分红。2008年后，艾格菲先后控股近34家万头规模养猪企业，控股比例在55%-100%之间。

无论哪种方式的经营，猪场都必须向艾格菲的大股东百世腾购买饲料。百世腾是一家专注于猪用预混料的中国本土中型规模的民营企业。艾格菲的财报数据显示，2006年其预混料销售额仅为859万美元，净利润118万美元，行业排名仅在10名左右。

艾格菲为什么要进入养猪业？按照艾格菲总裁熊俊宏的说法，其2007年之前都是以一个很常规的速度发展，与同业并无很大差异。“过去我们一直致力于营销和技术突破，但这仍然不够。”投资养猪行业，一来可以吃掉生猪的利润，二来绑定下游，可以改变饲料的销售模式，大幅度增加销量。

购买猪场的同时，艾格菲对原来的饲料销售模式进行了较大调整，改变了直销的模式，在全国拓展饲料连锁店。2009年上半年，艾格菲增加了200家饲料零售点，连锁店达到了900多家，其目标是在2012年之前在中国开设1万家零售点。

艾格菲的养猪发展模式属于轻资产投资，容易快速复制，占用资金少，掌控资源广，一度引发人们的关注；熊俊宏也常常被请去“讲课”，一些商学院甚至将艾格菲模式作为教学案例。

管理软肋凸显

艾格菲的模式看上去很美，但在实际运营中问题重重。

租赁模式在一些省区推广时，曾遭到当地养殖厂的抵制。一位厦门的养猪场老板担心，“艾格菲投入较小，万一出现重大疫情或者行情较差的时候，他拍屁股走了，我们怎么办? ”福建龙岩的另一家养猪厂在仔细考察后发现，艾格菲所承诺的污水排放不具备可操作性，因而放弃合作。

技术是一道坎。艾格菲采用“公司+养殖户”的方式，但强调比传统的“公司+养殖户”模式更重视技术上的全力支持。例如，种猪繁育和小猪初期由艾格菲负责在无菌厂房培育，但小猪在转往养殖户的猪栏后，因养殖户的环境和技术水平不过关，感染疫病的猪群不在少数，广西、海南的许多签约养殖户因此损失惨重，这也是后来艾格菲撤出一些猪场的重要原因之一。

而在入股模式下，养殖户和艾格菲最大的分歧是在猪场的管理上。“我看不懂什么财务报表，他们说什么就是什么。”王才文感到非常气愤的是，自己从前养猪，心里有一本账，饲料钱、工人费用等账目他一清二楚，但艾格菲接管养猪场的财务大权后，账面上似乎多了不少看不懂的成本支出项。2009年生猪行情好的时候，他被告知由于前期一些固定资产的投入需要折旧等原因，账面“现在不好看，但以后利润多了会补回来。”

2010年春节后，江西生猪每斤的出厂价格从2008年春节的9元多，下降至4元多；玉米、豆粕等加工饲料的原材料成本上升了7%左右。养猪业步入亏损期，猪场也每况愈下，艾格菲对猪场的投入越来越少。这时候隐约有一些传言在养殖户中流传，说艾格菲花光了上市融资的钱，可能要跑路了，参股的养殖户可能要被变卖资产，停止合作云云。这让王才文和许多养殖户感到一丝恐慌。“除了能繁种猪，养猪厂的资产带毛的不算钱哟，当时我想，万一他跑路了，到时没人愿意养猪了，我这个猪场也卖不了多少钱。”

后来，他和许多养殖户质疑艾格菲的主要有几点：一、饲料是艾格菲提供的，但成本与其他品牌的饲料相比没有压倒性优势；二、技术上，按照艾格菲之前的说明，一头种猪可繁育24头生猪，实际上并没有做到，“欧洲能达到22头，美国的一般水平是18头，艾格菲吹神了”，后期对种猪的病害防治也未能跟上；三、在销售方面，艾格菲统一销售，当时承诺的是谁出价高卖给谁，行情变差后，这个承诺往往实现不了。

据不完全统计，在艾格菲的布局中，只有福建的几个直管租赁模式的养猪场实现了盈利。

自救不暇

王才文们所不了解的是，市场低迷，加上投资中的种种问题，养猪业务将艾格菲拖入前所未有的低谷。2010年全年，艾格菲主营收入2.436亿美元，但净亏损达到4270万美元。

但艾格菲管理层还希望能通过一系列的资本运作挽回损失。2010年10月，根据艾格菲旗下子公司艾格菲饲料周五向美国证监会递交的文件显示，艾格菲拟将其旗下动物饲料业务拆分出来独立上市，计划融资2500万美元；但由于市场状况不佳，该上市计划后来被撤消。

2010年7月20日，艾格菲宣布基本达成收购爱荷华州艾姆斯市M2P2养猪公司的协议。双方合资成立艾格菲国际蛋白质技术公司（简称AFIPT）。业内猜测，艾格菲由于缺乏养猪业的管理经验，投资业绩并不理想，可能要转型；其希望借力M2P2另起炉灶，建设由自己完全管控的大型美式现代化养猪基地。

但到了2011年2月，情势急转直下，艾格菲董事长李松岩与副董事长兼CEO熊俊宏悄悄离职，并以抵押贷款的方式将自己持有的股份“卖给”公司。M2P2的董事长出任艾格菲的新董事长，M2P2开始执掌公司大权。

李松岩与熊俊宏这两个核心人物离职后，艾格菲中国市场的养猪业务该何去何从？

内部人士透露，M2P2对中国市场颇为无奈，其对江西、广西、海南等地的养殖模式并不认同，因此现在将精力放在了江西新余和广西大化的自营现代化养猪厂，“公司是两套系统在运行。”艾格菲能否东山再起未得而知。

未成熟的布局

艾格菲这个急急闯入养猪业的半个局内人，此时只留下一个寥落的背影。

“要养好猪，没有十年八年不成。”温氏集团一位中层管理人员陈澍平的观点是，光有技术、种苗、先进设备还不行，投资养猪业，需了解养猪的周期性特点。此外，由于养殖户的水平参差不齐，需要企业有强大的配套和丰富的管理控制经验。艾格菲以1亿美元投入养殖行业，在发展后期成本已经不堪重负。艾格菲从国外引入的种猪价格高昂，仅广西大化的种猪繁育场第一期投资就耗费了2000万美元。此外，艾格菲在原来500多人的饲料团队外，又增加了一个1500多人的养猪团队。从公开数据看，2009年上半年，其成本达6093万，比2008年同期增长了近一倍，毛利率则从2008年的30.28%下降到15.32%。

艾格菲的业绩急剧下滑，刚好是在生猪价格下跌和饲料价格上涨时。艾格菲在答股东20问时，曾有股东质疑发生价格波动时如何应对，熊俊宏的回答是，艾格菲有上百万的出栏量，对采购方有议价和选择的优势。而实际的情形是，即便像温氏这样的巨头，其出栏量也不过占据市场不到1%的份额。从生猪到屠宰、加工和终端销售，养猪产业链很长，艾格菲仅仅占据了上游两个环节，缺乏对下游环节的掌控，因此在波动发生时，损失依旧无法避免。

 

责任编辑：辛欣

吴玉珺：点糖成金

她在行业低谷时大胆介入，获得丰厚回报。

“这家公司收购甘蔗，生产白砂糖，你可能会奇怪怎么会有投资的亮点呢？”2006年，建信财富股权投资基金首席投资官吴玉珺和公司里另一位合伙人很难忘记，走进广西冠桂糖业车间第一眼看到的景象：用了几十年的设备轰隆运转，但锈迹斑斑。

正如吴玉珺所言，当时的制糖业属于受经济影响比较大的农业加工产业。金融危机前，糖价曾经向6000多元一吨攀升，然而，金融危机后的几年时间里，糖价长时间处于2000多元一吨的赔本区间。无论是农民还是企业，都是一片惨淡。

在投资两年退出时，冠桂这个案子却让所有人吃了一惊：当初的投入翻了三倍。丰厚的收益有一个灰色的背景板，退出的时间是在2010年，正处在金融风暴后的萧条动荡中。

“保守”的投资理念加一个“平淡无奇”的公司，造就了糖业投资一个很难超越的标杆，吴玉珺到底掌握了一个什么样的魔杖？

寻找强有力的整合者

说起这个项目投资的过程，吴玉珺深深吸了一口气，用了一个“熬”字。冠桂算是汇发基金（建信财富股权投资基金前身）做的少有的早期项目，有点类似于创投的方式。吴玉珺的合伙人与冠桂糖业董事长兼总经理杨和荣以前就认识。2006年前后，冠桂想将云南广南、广西横县、谢圩、石塘等4家地方小糖厂收编整合，形成合力好做“大事”。冠桂虽然还不是行业内排名靠前的大企业，但要讲的故事引起了吴玉珺的共鸣。

吴玉珺戏称自己“是个老太太了”，她出生于台湾，2岁移民到美国，大学毕业后回国到北大进修，此后一直在国内工作。她告诉《经理人》，整个80年代，她目睹了中国对工业系统进行的现代化改革，她看到了一种惊人的变化。虽然传统行业的增长速度不会超过GDP的增长速度，常常在10%以内，其真正的投资亮点却蕴含在行业结构调整转变中，大农业企业是个典型。“你会发现，原来每个城市都有啤酒公司、酱油、制糖企业，导致中国有上万家同类企业。”在她看来，这些企业虽然原来是国有企业或者集体企业，但是每一个行业都会有一些生气勃勃的“鲨鱼苗”型的企业，在升级转型中成长速度非常快，那些不思进取的小公司会被淘汰，行业内企业的数量，会从1万多家缩减到10～20家，大公司的市场份额显著增加。

“原来的这1万家公司多数属于低质量、低安全，或是浪费能源，所以无论是国家还是消费要求，提高质量也会导致传统行业大量的小公司被淘汰，大公司翻番增加市场份额。”

显然，亏损多时的糖业就迎来了行业结构调整时机，以冠桂要收编的这4家企业为例，由于效益不理想，它们也很乐意被整合。

在吴玉珺看来，有了机会还要有一个强有力的整合者，它必须拥有高质量的新技术、新的制造工艺等。冠桂是否拥有这样的特质？

杨和荣手中有一个秘密武器。他原先是上市公司广西贵糖股份有限公司的董事长，在他的主导下，贵糖率先在业内创造了一个用甘蔗渣来造纸的技术，他有一个梦想，融资十几个亿来建成中国最大的蔗渣生活用纸基地，这个项目如能实现，将延长贵糖的产业链条，具有巨大的经济效益和生态效益，也会成为贵糖股份较大的利润增长点。但由于种种原因，杨和荣抱憾离开了贵糖，但这项技术却随之在冠桂落地生根。

“甘蔗渣原本只能做肥料，他有一个方法把蔗渣转换为纸浆，可卖给广东的企业做生活用纸，这种纸浆比传统的木浆纸成本要低。”让吴玉珺欣喜的是，蔗渣做纸浆的毛利率可以高达30%，而冠桂的工艺方法，其成本几乎只有人工和折旧，要知道在国家限价的情况下，白砂糖的毛利率最高不过15%。

虽然还未大规模正式投产，杨和荣的整合与新技术却与吴玉珺的投资理念一拍即合。

并购退出

经历了2年的细致谈判，2008年7月，汇发向冠桂糖业投资了1400万美元，按照当时的汇率，为1亿多人民币。与其他投资不同的是，汇发投资冠桂，不仅要作为投资人，杨和荣还希望吴玉珺帮助冠桂设计一整套企业整合的方案。

“整合有助于扩大规模，登陆资本市场。”冠桂和4个小糖厂的整合，并非简单的并购重组。按照吴玉珺的设想，冠桂未来会在境外上市，因此设计了一整套境外上市的壳，“4家公司，原来每家公司都是百分百持有的股权，按照我们设计的架构，交易后他们各自持有大公司的比例，获得了一个大饼中的小块。”

资金到位后，4个厂都更新了生产设备，并各自添置了甘蔗纸浆设备。根据冠桂公开发布的资料，2008年，处理甘蔗能力达到日榨1.7万吨，年产白砂糖22万吨，年产漂白蔗渣浆达6万吨，成为中国十大制糖企业集团之一和中国最具发展潜力的漂白蔗渣浆制造供应商。

但2008年后，“市场很糟糕，如果是国内有规模的企业，2008年前市盈率为15～20倍；但2009年在香港上市的，其市盈率都跌破了10倍。”吴玉珺向《经理人》感叹，2008年～2010年间许多人做的投资，没破产都已经很了不起了。

尽管如此，吴玉珺对冠桂在海外上市仍然充满了信心，她对大农业这类传统企业的看法是，只要产品是市场必需的，有独特的生产制造工艺，就不用担心经济的波动，“我们看中的是公司不是一个市场上的落后者。”

做好了香港上市的充分准备，吴甚至连承销商都已经定好。如果不是全国第三大蔗糖生产企业东糖集团的介入，冠桂可能已经在港交所挂牌上市。

由于利润率高，投入成本低，蔗渣造纸工艺已经成为糖业企业竞争的新焦点。冠桂独特的低成本蔗渣纸浆生产工艺和产能，引来了几家业内大企业的关注，其中就包括东糖。东糖当时的产能为80万吨，希望并购冠桂，以此获得蔗渣纸浆新技术，将自身的产能排名提升至全国第二—正如吴玉珺预测的那样，行业内的整合还在进行。吴玉珺权衡再三，通过被并购退出，和上市退出相比，前者在当下风险更低。“好女不愁嫁”。最后，她帮助冠桂谈到一个好价钱。

2010年8月，东糖集团与广西冠桂糖业签订了百分百股权转让协议，实现了东糖历史上最大的投资并购案，汇发也藉此将手中持有的冠桂股票悉数卖给东糖，拿到丰厚的回报。

采取回购退出方式的企业不止冠桂一家，吴玉珺投资过的其他企业也有类似的几个例子。可供借鉴的一点是，由于农业的特殊性，不少农业企业如果达不到上市的条件，就要等待时机，在行业整合中寻找并购的机会退出，这是另一条可行的道路。

不仅仅是产品和市场

上世纪90年代，吴玉珺到香港做证券分析师。“我得到的启发很多，了解到了一个国际职业投资人是怎么做市盈率分析、财务模型、避险概念等等。”这段经历让她对投资的看法更为严谨和系统。她告诉《经理人》，投资不是投宏观前景，也不要去追逐投资热点。

吴玉珺现在管理的基金有很大一部分是银行资金，这让她在考量项目时第一个关注的因素是风险，因此她的投资风格相对稳健，这也是前后几只基金都青睐大农业的重要原因。但吴玉早年做工业产品销售的经验，又使得她对大农业的判断，多少带了一些其他行业的经验和视角，比如看中行业整合的机会，“这些整合在不断发生，给投资带来很大的变数，有特别大的空间，因为行业结构在转变，而不一定是大宏观的所谓热点和有多少增速。”

投资农业企业容易进入的一个误区：简单套用工业企业的投资法则—看产品、看市场。吴玉珺的看法更为系统化，“投资亮点如果是领先传统，那么这个亮点存在于品质和制造工艺中。我们投资的是新商业模式、新标准，而不是单纯找一个新产品或者一个新市场。” 

 

责任编辑：辛欣

傅哲宽：寻找下一个圣农

蜜恋“华祥苑”模式

说到农业投资，不善言辞的傅哲宽笑了笑，澄清了一个美丽的误会，“其实我投资的项目是比较多的，既有IT行业，也有制造业等，因为圣农是目前我们投过的利润最高的一家公司，而且又被评为2009年最佳投资项目，所以给大家造成一种印象，以为我专门投资农业。”

圣农的确是达晨创投投资总监傅哲宽的一个拐点。在他的主导下，达晨2006、2007年两次投资福建圣农，总投资金额4600万人民币，最终拿到圣农8%的股权，投资回报超过20倍。丰厚的回报使得他在农业投资领域一炮而红。

圣农无意间打开了另一扇大门，让他窥见农业中存在的高成长性，但出人意料的是，圣农的成功并没让傅哲宽大踏步前进，从2006年至今，傅主导的农业投资项目不过十几个，以平均每年2～3个的龟速增加。

“看的多，投的少。”曾经是农家少年的傅哲宽，评判项目的眼光相当毒辣，比如对有机种植，他毫不客气地指出，“除非改良土壤，否则就不可能实现真正的有机。”而高成本直接决定了有机种植的规模，“我不太相信大规模的有机农作物种植，你看看哪里有那么多大规模的基地？这不是一、二千亩的面积就能够满足的。”

农业投资中存在诸多风险，如生产过于分散，产业链上游不稳定，没有形成规范的管理和专业的社会化分工等。在傅哲宽看来，这些风险恰恰是投资的机会，“我们偏重的是有工业化色彩的现代农业，这和其他行业没有太大不同。”

事实上，当初圣农最打动傅哲宽的，就是因为它抛弃了过往的养殖业“公司+农户”的方式，采取工业化养殖，形成从上游到终端的全产业链。最近几年，傅哲宽手起刀落，在大农业领域里投资了多家公司，比较为人熟知的是熟食加工连锁企业煌上煌、以甘草种植和提取为主业的新疆康隆农业、茶业领域的华祥苑，此外还有宏东渔业等公司，“他们绝大部分是产业链比较健全的公司。”不仅如此，这些公司在终端领域表现得更为出色，赢利水平更好，

它们中能否再现另一个圣农？傅哲宽告诉《经理人》，“我对华祥苑最有信心。”

肖文华的四个选择题

“3年前，跟踪这家茶业企业时，我觉得它的决策和发展速度太慢，但却意外发现在其竞争对手中，华祥苑非常符合我们的投资理念。”

通过福建本地的朋友，傅哲宽结识了华祥苑的创始人肖文华。肖文华是比较典型的闽南商人，行事低调却又敢于创新和尝试。他的家乡位于著名的铁观音产区福建安溪龙涓乡，肖家在当地世代种茶做茶。1994年，年轻的肖文华决定放手一搏，走出去自己做销售。在离安溪比较近的厦门，他创立了华祥苑的前身公司，短短几年功夫，肖文华就在厦门的茶叶圈声名鹊起。

最初的阶段，肖文华选择走沃尔玛、麦德龙这样的大型商超渠道，铺货到全国各地的连锁超市。一段时间后他发现，由于采购和定价权掌握在商超手中，还要掏给超市各种费用，厂家的利润十分微薄，他印象最深的是，有一次因为物流的原因，送货晚了，那家大超市开出的罚单远远超过了那批货的纯利。“虽然量上去了，但是我看不到自己的发展。”

肖文华开始琢磨各式各样的新模式，他给公司设计过4条发展路线，商超、专卖店、出口，甚至还有旅游产品。每条路他都试图走一遍，“我们做过一年的出口，把铁观音卖到日本，其实茶叶出口就是卖原料，看起来一个集装箱一个集装箱的卖，但是没有多少利润，进口商对我们的成本核算非常细、非常透明，利润空间自然有限。”而做当时非常热门的旅游产品，在肖文华看来，也非长久之计。在尝试多种选择后，肖文华更坚定了做中高端精品的决心。

2004年，华祥苑正式退出了让人艳羡的商超渠道，转型做销售中高端品牌的自有渠道，这是肖文华深思熟虑的结果。“我们精力有限，只能选择一条路。”

傅哲宽十分认同肖文华的思路，他特别青睐拥有终端渠道和品牌的公司，因为“农业的下游就是消费，农业和消费是分不开的。”傅还进一步建议，华祥苑不光要做自己的茶业品牌，未来要把专卖店体系打造成为一个平台，别人的茶叶也可以在这个平台上销售。

从茶园到茶杯

为了提升华祥苑的连锁扩张能力，肖文华还特意邀请其他行业的连锁管理精英加盟，现在担任运营中心总监的李支华就是2004年被“挖”过来的精英之一，他曾就职于一家著名外资高级连锁百货店。

但肖很快就发现，茶业连锁店想要迅速做大很难，2004年，除了天福茗茶和吴裕泰这样的老字号，全国市场上叫得响的中高端茶业连锁店几乎没有，为什么?

首先，茶叶市场门槛很低，“厦门有上万家茶叶店，可是我们的品牌店加在一起也不超过100家。”肖文华感叹。大量的市场构成都是小茶庄，形成了门槛低、散乱的竞争体系，市场被一点点细分掉了。“在一个地区形成一个品牌都很难，更何况是跨区域。”不过，傅哲宽却认为，恰恰是茶业市场的散乱，给了华祥苑集中的机会。

其次，茶叶市场的区域性很强，各个茶业产区都有自己特定的饮用习惯，例如浙江人爱喝绿茶，云南以普洱为主，福建则喜欢乌龙茶，跨区扩张意味着要改变当地人的饮用习惯。

一句话，茶业连锁扩张难就难在突破区域的制约。但是，别人是怎么做的？

肖文华和几家茶业连锁品牌的掌门人都是朋友，大家也会互相串门取经。这些品牌各有经营特点，但归结起来无非几类：有的在区域市场做得很到位，产品结构适合在本地，但不适合全国；有的定位比较灵活，在一些城市定位中低端，另一些区域则定位高端；有的品牌在不同的区域运营不错，但在生产加工上没有优势，这种情况一般是定位中低端，多以收散茶加工为主。

他相信，产品结构和经营特点是高端茶业连锁异地扩张的关键。目前，华祥苑的产品结构已比较成熟，覆盖大部分茶系，包括铁观音、大红袍、红茶、信阳毛尖、龙井等。运营中心总监李支华介绍，根据不同区域顾客的饮用习惯和偏好，产品结构可做适度调整。

如果只走到这一步，华祥苑和市面上零散经营的小茶庄依旧没有太大的区别。没有茶园和生产加工的能力，品质得不到保证，因此无法形成客户长期认同的独特品牌价值。

华祥苑如何超越这一点？

用肖文华的话说，品牌专卖店看起来都是一样的，但背后的经营大有不同。华祥苑至少积累了3个经营上别人无法模仿的特点，“一是源头，二是延伸品，三是我们有自己的研发团队。”

2005年，华祥苑斥资3000万元在安溪龙涓建设有机茶山和工厂，2010年则投资信阳发展有机茶园。肖文华相信，风物长宜放眼量，一个好的茶业企业必然从源头掌控品质，现在华祥苑的产品中绝大部分高端有机茶叶实现了优质原料自给，最近几年，华祥苑又陆续在安溪和厦门同安完善了两大业内领先的生产基地，总面积达到数万平方米。

延伸品方面，华祥苑自主研发具有福建特色的高端茶食品系列，主要为瓜子、果脯一类，不要小看它们带来的利润，李文华透露，不完全估算，茶食系列1年会带来几千万销售收入。

拥有自己的研发团队在茶业企业中亦不多见，华祥苑拥有几十人的研发团队，铁观音产品中比较受市场欢迎的“金凤凰”系列、信阳红、“醇天然”等，均为自主研发。自主研发给许多产品带来了丰厚的附加值。

肖文华给上述经营总结成一句话：从茶园到茶杯。从有机茶园到研发生产，再到终端渠道经营，上下游都牢牢控制在华祥苑自己的手中。

打通关做标准

傅哲宽毫不怀疑，华祥苑的全产业链就是“农业产业链打通关”的标准范式。

为什么要打通关？他告诉《经理人》，目前我国农业产业链上游种植、养殖环节，价格波动，供应不稳定，效率低下，毒奶粉的出现就是个例子。所以尽管做下游消费端的企业最吸引投资者，但是为了稳定供应链，避免食品安全等问题，势必要打通全产业链，只有在上游出现养殖和种植都非常规范的专业大农场，效率提升后，才有可能实现专业化分工，专注做上游或者下游，但这大概要等到5～10年后。

“产业链打通关”的方式各有不同。福建圣农联合武汉凯迪电力股份有限公司筹建了一座装机4.8万KW的鸡粪发电厂，发电后的灰粉再做原料建设钾肥厂，形成完整的产业链条。达晨在2008年投资的煌上煌后，傅哲宽进一步帮助煌上煌补足上游缺失部分，采取跟农村合作的模式，建养殖场，上屠宰线，形成“家禽养殖—屠宰加工—肉制品深加工”的产业化经营模式。

华祥苑的全产业链整合更多靠自身的投资布局，最终形成一个闭合体系。这样的模式首先需要大量的资金和比较长的等待期。华祥苑在这条路上走得不徐不疾，2001年～2004年是累积实力和资金的阶段，肖文华扎扎实实发展专卖店体系，“我们那时候还不算很强，资金实力有限，要一点点发展。”

直到2005年后，华祥苑才开始依靠下游累积的资金实力反哺上游茶园和工厂，肖文华的初衷不光要做全产业链，他希望产业链上各个环节都能成为引领行业发展的标准。

以上游源头为例，2005年华祥苑聘请一批有经验有学识的福建有机农业专家担任有机茶园技术顾问，订下严格的有机种植标准，如只施用有机肥及天然农家肥，采取释放天敌昆虫、灯光诱捕以及人工捕杀等自然方法防治病虫害，保证茶树始终处于绿色健康环境之中，成树种植年限不超过三年等。华祥苑的有机茶园也因此成为联合国南南合作示范基地，不少外地的茶园纷纷到华祥苑学习有机茶园的种植和管理。在加工环节，华祥苑建成了涵盖晒青场、萎凋车间、做青车间、杀青车间、整形车间、烘焙车间、仓库、审评室等工序的茶业加工标准化厂房。

全产业链能走多远？

全产业链模式下，要把产业链上的每一个环节做好，要很大投入，华祥苑仅2010年在河南信阳的3680亩茶山就投资上亿元，这是否会成为企业在下游市场竞争中一笔沉重的负担？

肖文华告诉《经理人》，与散户茶庄比，由于是自己投资的茶园，原料的成本要比他们低得多，这是华祥苑的优势，而管理成本则比他们高。他坦承，自己做专卖店的终端渠道，必须有一个比较高的毛利率。一位连锁专家估算，开始大规模招募加盟商后，加盟费可直接变成增加的毛利润。换言之，全产业链能走多远，最终要由终端市场规模说了算。

华祥苑上游的高品质带来了高品牌附加值，对下游终端的促进作用显而易见。几款中高端有机产品在市场上口碑不错，加上肖文华非常重视打造蕴含中国传统文化的品牌文化，一下子把华祥苑提升至一线连锁品牌的位置。

但由于茶业市场的区域性特点，肖文华感到，拓展区域市场遇到的最大问题，仍然是如何同化消费者的消费文化和饮用习惯。例如华祥苑进入江浙市场之前，先在上海设立专卖店，但是几年下来，起色不大，“当时我认为上海的有钱人很多，企业巨头都在那里，应该是个好市场，我们希望用上海辐射江浙。”分析后发现，越是上海这样的成熟市场，消费越理性，后来调整了策略，重点发展江浙，以江浙辐射上海。

“最近3年来，我们比较成熟了，慢慢在全国形成一些重点区域。”肖文华总结这几年市场推广的得与失，认为应该对当地文化和需求更了解，形成自己的市场导向风格。

突破茶业市场的区域性束缚，傅哲宽认为，还有另一条路可走，上市后华祥苑可进行资本运作，用并购来发展自己的主业。茶业是个特殊的行业，地域性明显，如果能率先在中国的名茶产地都能控制一些资源，收购当地比较好的品牌，用双轮驱动的方式，会发展得很好。至少在他看来，华祥苑还有很大的上升空间，“未来完全有可能做到圣农的规模”。 

 

责任编辑：辛欣

熙可：对位避险

对位有误，大方向就出错！

目前熙可集团是国内最大的酸性水果出口加工商，其中柑橘在美国的市场份额占到45%，在英国占到75%。熙可集团创始人兼CEO朱演铭接受《经理人》采访时自豪地说：“国内的柑橘是我们一手做出来的。”

据朱演铭介绍，20年前中国柑橘在全球市场所占的比例只有5%，西班牙占了85%，另外10%来自日本和其他国家。中国改革开放后，日本人发现中国的劳动力成本远低于西班牙，于是把柑橘加工技术传入中国，但那时中国柑橘占全球的市场份额很小。20世纪90年代，熙可进入柑橘加工业，并出口到美欧、日本等市场。中国柑橘最近10年一直处于全球领先地位，在全球的市场份额超过85%，而日本保留在5%，西班牙也只有5%～6%。

其实，熙可不仅仅做柑橘，还做其他水果，比如生产高附加值的蓝莓，在泰国建立菠萝加工厂，还把黄桃等落叶类水果的标准从美国、欧洲引进到中国等。目前熙可在中国规划了五大农业基地：在湖南、重庆、江西做柑橘，在安徽做黄桃等落叶类水果，在山东青岛做蓝莓等莓类产品。其中湖南的柑橘园规模较大，有3万多亩，四五年前种植的1万多亩目前已出果。

但成立于1996年的熙可最初并没有涉足农业投资，而是一家货运代理及物流公司，后又成长为一家涉及食品、农业、园艺产品、医疗设备等的多元化公司。目前熙可在国内外有19家分公司、8家下属工厂，在全球拥有10000多名员工。2001年，熙可开始全力以赴进军农业，并专注于水果领域。熙可为什么会选择农业投资？朱演铭说，当初最重要的出发点是考虑食品安全问题，因为中国的农业还是小农经济，食品安全体系在数以百万计散落的小农户中难以贯彻实施，若食品安全不能保障，这对企业来说是重创。

朱演铭坦言，农业投资不同于其他工业投资，各类风险丛生，一旦对位有误，大方向就出错，由此就可能前功尽弃。那熙可是如何规避农业投资中的风险问题的呢？

投资理念对位

“我觉得最难的投资就是农业投资，因为农业是长线投资，需要花费很多时间、精力和资金去做前期调研，包括地域、土壤、气候、品种等。”朱演铭说：“因此，农业投资要耐得住性子，真的要像老农那样耐着性子去做，否则就会出问题。”

比如种植水果，产果要四到五年后，这过程中有很大风险。四年内怎么考核管理？这是一个头痛的问题。因此，投资回报就不能简单算四年、五年了，因为四年、五年还没有产果，而是30年到50年才能看到是否有很好的回报。这种长线投入，风险就比较难管理。基于此，熙可花了六七年时间，在国内30多个地方进行研究，最后才完成布局规划。

朱演铭说，农业投资还面临一大问题，金融无法下乡，企业现在唯一的办法就是依靠自有资金。虽然政府有政策支持，但那是短期的，无法满足企业长期发展需要。“如果你一天到晚想着政府补贴的话，那是做不长的。你要完全靠政策来帮你融资，那你押宝押错了。如果这样，只能说你是在投机取巧，你不能进入农业，因为你没有做好准备。”熙可多年来就是依靠自有资金不断投入来推动农业产业发展的。

现在很多PE、VC等都往农业领域投资，试图掘得农业产业中的一桶金。但朱演铭说：“我觉得他们都是在炒作，因为大家不懂，糊里糊涂就像炒股票一样，把农业概念炒起来，并把农业股上市，把小户的钱圈进去了，但最后倒霉的还是投资者。”

熙可也是一家投资公司，做农业投资的团队有几百人，而一般的PE公司五六个人搞一支基金就开始做农业投资，他们通常是将资金投入一个企业后就定期关注其财务报表。而熙可不是仅仅投入资金，而且是数百人的团队参与，通过输入市场、营运、精益农业等先进理念，将技术和管理嵌入到被投资的项目或公司营运团队中，帮助和支持他们规避风险，从中发现问题和解决问题。朱演铭说：“农业项目投资尤其需要监管和支持，帮助项目团队的成长和发展非常重要，因为这类企业的农商管理理念和方法比较落后，而且农业投资周期长，短期盈利很难，风险很大。小型的PE公司很难做到这点。”

投资模式对位

基于农业投资的特殊性，以及各地农民文化水平和素质不同，种植品种和当地土壤条件不同，土地的地形地貌不同，熙可因地制宜地采取了多样化的投资模式。

据朱演铭介绍，熙可目前主要采用了三种投资模式：

一是自种模式，即把土地流转过来后，熙可自己种植和经营管控，产品出口或者加工出口。比如，在安徽黄桃种植基地，由于黄桃生长的土地是平整的，可以采用大农业的机械化方式来运作，因此熙可选择了自种模式来投资和经营。

二是返租倒包模式，即先把土地租赁过来，把果园建起来，然后把它分成若干小块，再把它返租给农户，并对农户进行种植技术等培训，且保证按市场价收购农户的产品。比如，在湖南和重庆的柑橘种植，由于当地地势的高低不平，需要大量农民去种植，所以熙可采取了返租倒包的形式。

三是合作社模式，即跟农户合作经营，农户出土地和劳动力，熙可出技术、品种，并负责运作市场，收购农户的产品。不同地区农民的农业经营意识以及当地文化、习惯的差异，所以熙可有时候需要采取合作社模式，因为当地农民更愿意接受这种合作方式。

中国的农业投资环境复杂，只采用一种投资方式没法做，所以熙可通常会根据当地具体情况，投资方式因地制宜，可能采取三种或者其中两种投资模式同时进行。

订单化的产业链对位

与一般的纯投资公司只做投资而不涉足具体运营不同，熙可的农业投资立足于农业产业化运作。熙可将自己定位为全产业链公司，从投资，到选种、育种、肥料、农药，到耕种、种植、采收，再到物流运输、工厂加工，最后到进入市场做营销，熙可涉足产业链上的不同环节。熙可的农业运作就是结合全产业链进行的，以确保各环节对位。比如，品种对位没做好，一旦种下去，四五年后发现错了就来不及了。

在全产业链运作中，很重要的一点就是对订单进行种植。朱演铭认为，做农业第一要务是市场能够稳定，如果市场不稳定，就不能投资农业，否则一定会输。基于此，熙可的运作模式是对订单进行运作，即订单对位：根据订单进行生产，进行农产品深加工，进行出口，进行市场供应。

“在种植之前，我们就已经获得了订单，并确保果园在未来30年中种植出来的水果都有市场，这样确保我们种出来的东西能卖掉。但种的东西需要四五年时间才能产出，这就是农业投资的复杂所在。”比如，在安徽15万亩的黄桃种植基地，每年产量有30～40万吨。对于这些黄桃产品，熙可都有订单的。朱演铭说：“无论国际市场还是国内市场，我们都坚守这条发展之路。在行业中，这是别的企业几乎无法做到的地方。”

“其实，这也是一个全供应链的概念。” 朱演铭强调，全供应链管理是要确保做对事。比如，使用的肥料和农药是安全过关的，符合各国进口的标准，并且不能破坏土壤。从上游的农产品种植一直延伸到下游的食品产品，都需要用全供应链的管理意识去统筹监管，而不是仅仅关注上游农业种植的部分。

但在产业链运作过程中，熙可并不是什么都自己做，而是找到一些大农户等农业合作伙伴进行合作。朱演铭说：“我们既是投资者，也是方案提供者，是一家管理型公司，靠输出管理、技术来运作，有部分是通过合作合资或特许经营方式进行运作的。”

在最初15年里，熙可采取的B2B运营模式中也是要求合作伙伴对位。目前，熙可的主要市场在北美、欧洲、日本、澳洲及东南亚，中国市场相对较小。熙可采取的主要方式是跟全球市场中数一数二的品牌合作，建立长期的战略联盟。由于中国市场的机遇越来越突出，因此熙可2012年开始将加大投入力度。

熙可采取的另一种方式是在全球收购业内品牌。据朱演铭介绍，2011年熙可在欧洲、美国分别收购了当地做水果加工和果汁的一个知名品牌，其中熙可在欧洲收购的公司中占75%股份，在美国收购的公司中占51%股份。熙可借助他们可以在欧洲、美洲进一步拓展市场。同时，熙可借此平衡了在中国生产出口与当地生产的比例，这样更有利于取得市场竞争优势，并对当地市场需求作出快速回应。

为更好地对位市场需求，熙可现在将B2B延伸到B2C市场。朱演铭说：“最近七八年我们开始研究如何进入B2C市场，这等于我们直接面对消费者，因此未来五年我们还会在美国和欧洲收购业内的品牌。”在上海，熙可尝试在终端开设以新鲜水果、蔬菜和甜品为基础的十二果芬连锁店，目前已开了4个店。但他强调，开设连锁店不是熙可的发展方向，只是想通过它快速了解终端消费者的需求，以对供应链上的合作伙伴负责，确保他们的投资过程安全。尽管店铺目前是赚钱的，但不适合熙可全力运作，因为从投入和产出比来说是不合算的。

另外，为适应大农业发展需要，朱演铭透露，熙可在未来五年内投资的方向有两个：一是以科技引领的现代化大农业，并面对全球市场；二是投资有机农业，面对高端市场，比如在安徽、重庆建立有机农业园。 

 

责任编辑：辛欣