奇瑞：改变能发生吗？

据《21世纪商业评论》报道，汽车自主品牌的旗手奇瑞最近很忙，比如与路虎捷豹合资，频频从同行企业中挖来高管。最新的消息是，奇瑞正在重启IPO计划。比这些消息更具实质意义的是这样一些数字：至2012年4月，奇瑞销量位列国内车企销量排名榜第7位，虽然没有跌出前十，但环比下降18.36%、同比下降5.24%。自2009年3月发布多品牌战略以来，除奇瑞、旗云两个品牌主力表现尚可外，主打高端的瑞麒和威麟，表现可以用“惨淡”来形容。

自主品牌汽车的冬天是否来临还不好说，但多品牌的奇瑞的冬天可以说真的要来临了。重启IPO，可以看作是自救。

这种自救是否能真正实施尚存疑问。如果奇瑞不能改变自2008年以来连年亏损且亏损额越来越大的局面，IPO计划可能再次搁浅。早在2006年，奇瑞就有IPO之意，2008年正式启动IPO，遇上金融危机搁浅。2009年奇瑞启动多品牌战略，其实是想通过做高端品牌提高盈利能力，为IPO作准备。但市场很快就表明，这种一厢情愿地自我拔高之举不大行得通。事实上，2010年5月，奇瑞高层就对这种全面出击的战略产生了动摇。

对于企业的领导者来说，止损的勇气有时候显得格外重要。这是另一种成本控制的能力。对于常规的、有形的成本控制，管理者往往表现出惯有的热情。但区别一个管理者是真正的领导者还是一个账房先生，往往要看他在战略性错误初现端倪时有无纠错的勇气。

奇瑞董事长尹同跃说，“预计6月，奇瑞的品牌战略调整规划就会出来”。可以说，这是一个至少迟到了两年的战略调整规划。而且，更让人担心的是，即使这个规划出来，调整的幅度到底有多大?这个规则的执行力度又有多大?如果领导者心智模式中的“底层代码”不变，最终的改变可能是非实质性的。

奇瑞现在至少面临两大难题。一是战略调整和转型，即从四面出击、高低通吃，转向“做减法”、“追求产品竞争力”。这是战略性难题。要想转型成功，奇瑞必须经历巨大的阵痛。二是资金难题。外界对奇瑞资金缺口的估算，在115亿元到200亿元之间。这是战术性难题，但又与战略性难题密切相关。如果前者得不到解决，IPO就难以实现，资金问题就难以解决。这是对奇瑞领导力的巨大挑战，难怪它称现在面临着“第三次创业”。

奇瑞能够在合资品牌众多的中国汽车市场异军突起，得益于特定的“机会窗口”。这个窗口显然早已关闭，不仅是对奇瑞，而且是对所有自主品牌汽车。原先的市场缝隙其实是价格缝隙，别有洞天的价格缝隙给了奇瑞相当大的成长空间。但对奇瑞来说，成长的只是市场份额，而不是品牌。在价格竞争被品牌竞争悄悄替代的时候，奇瑞品牌并没有成长起来。在主流品牌的价格光谱越来越丰富时，奇瑞各个价位的产品遭遇的，其实都是品牌的竞争。这种情况下奇瑞的产品只有两种可能——要么市场份额被挤占，要么利润空间被挤占。奇瑞的多品牌战略(其实无所谓多品牌，只不过是多价位)遭遇的命运可想而知：新品牌几乎没有市场份额，旧品牌几乎没有利润空间。

奇瑞还是找到了新的路径。一方面，在中国之外的新兴市场复制其早期战略，抢占价格缝隙市场。这条路径暂时走通了，所以奇瑞对出口和海外建厂的热情相当高。另一方面，从自主品牌回到合资品牌，与国际强势品牌合资建厂，虽然于自身品牌价值没有裨益，但利润还是有保证的。但这两条新路径都需要大量的资金。奇瑞的资金缺口，几乎都是因建厂而起。

由此我们看到一个有点讽刺意味的事实——作为自主品牌旗手的奇瑞，在品牌上几乎是原地踏步。它一直在围绕价格缝隙做文章。若不改变这种一直暗中遵循、习焉不察的心智模式，无论奇瑞转型的动作多大，最终的改变可能都是有限的。

责任编辑：何晓攸