风暴中的惠普(2)

2002年被很多人记忆的是卡莉大笔收购康柏，事实上，在同年还有一笔收购值得记忆：惠普决定收购数字印刷厂商Indigo，尽管金额仅为8.82亿，但是却为惠普IPG日后的发展奠定了良好的基础，或许卡莉并没有预见到在未来惠普原本专注的桌面型打印机将遭到来自爱普生、佳能等日本厂商的围剿，但是收购Indigo却让惠普在工业级、高速数字打印机方面有所布局，保障了整个IPG的营收，而与PSG相比IPG的利润率一直较高，基本维持在PSG利润率的一倍以上。

在移动互联网到来之际彻底没有踩在点子上的惠普却在数字印刷方面始终站在行业前沿，惠普IPG无论在产品线方面还是在成像质量方面都处在行业领先地位，每4年一届的德鲁巴展是印刷界的CES，在今年的德鲁巴展会上惠普的风头已经盖过了传统印刷厂商：通过可以比拟传统印刷的效果，在特殊介质打印、高速轮转打印机、大幅面打印方面的不断研发升级吸引了大量客户，在2012年德鲁巴展会签单量创下了历史新高。随着传统印刷巨头柯达的倒下，惠普所引领的数字印刷必然会在未来一段时间内有着广阔的市场前景。

再来看PSG，对于大多数消费者而言，他们所认识的惠普就是PC，特别是收购康柏之后，称PC是一直以来惠普的安身立命之本并不为过。但事实上，这块业务本身所面临的就是日薄西山的命运，自2010年第四季度以来PC的出货量就一直输给智能手机，已经不再是最佳移动终端之选。因此，对于整个PC行业而言遭遇冬天在所难免，惠普作为行业老大自然不能幸免：进入2012年根据财报显示，整个PSG收入同比下降15%，毛利率为5.2%，商用PC收入下降7%、消费PC下降25%、工作站收入持平。销量下降18%，其中台式机下降19%，笔记本下降18%。更令惠普头疼的是：尽管PC已经不再是消费者所热衷的产品，但是竞争却丝毫没有放松，惠普仍然遭遇了中国厂商联想的围追堵截，这个并不算舒服的老大之位仍然有人觊觎。

就是这样两个业务单元的合并，究竟能带来多大的改变?事实上，惠普之前的几任CEO从未思考过的一个问题是：究竟该如何令庞大的业务线形成1+1大于2的合力?今年3月惠普在以色列举行的德鲁巴预展上，记者与IPG高级副总裁Christopher Morgan探讨IPG如何借助惠普在IT方面的优势时，当时的Morgan除了承认对于IPG而言惠普在IT方面的背景的确是个优势外，至于如何去具体实施这个问题显然在惠普内部还从未认真仔细地考虑过。

尽管惠特曼谈到了要将PC与打印机更好地结合进行创新，但是今年5月在上海举办的惠普全球科技影响力峰会上却没有令人惊艳的产品。这次的峰会是以合并之后的新业务集团PPS为主体，展示了惠普众多PC与打印机产品，其中超极本已经被英特尔和亚洲的各路厂商拿出来演绎多次，而另一款差强人意的产品则是体现惠普云打印的一体式打印机。

在维稳的基调下，惠特曼所能做与能说的只有这么多，她把自己这一轮对于惠普的调整称之为战略1.0版本。在这个版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以硬件为主的公司，并且“惠普对于有这样的传统而自豪”，面对外界对于硬件制造同质化高、利润低的质疑，惠特曼依然坚定地回答：我们将继续专注于我们的硬件业务，在硬件业务当中持续地进行投资、持续地开展研发工作，不断地更新和创新我们的硬件产品。

惠特曼将这次改革称为1.0版本的言下之意显然是：改革才刚刚走了一步而已。不过这一步中却并不包含大家最为关心的“惠普在移动智能终端方面的战略”，惠特曼只是言简意赅地回复：我们会持续关注，就将问题抛给了PPS的新掌门人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我们会与微软密切合作，推出基于Win8的产品。

3个必答题

或许惠特曼是对的，移动智能终端虽然重要，但是对于惠普如此体量和地位的公司，的确还有更重要的问题需要回答：

1.如何打造一个良好运转的董事会?

2.惠普给自己的定位是什么?

3.如何对待惠普之道?

董事会

李艾科的仓促上任和离职，把惠普的董事会推到了极其尴尬的地位。媒体甚至把惠普和雅虎混乱的董事会放在一起相提并论。惠普前任董事以及硅谷资深业界人士汤姆·珀金斯(Tom Perkins)甚至这样评论说，“惠普董事会是美国公司有史以来最糟糕的董事会。”

在李艾科上任之初，业界就一片哗然。他在SAP公司CEO的位置上也只干了7个月，甲骨文公司的CEO拉里·埃里森在给《华尔街日报》的邮件中说：“我很无语，惠普内部有几个很好的候选人，但他们却选择了一个最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”而在李艾科下课后，《纽约时报》又爆料说，当年惠普招募李艾科时，由于每个董事都懒的去亲自面试，结果招来一个全体董事会都没见过面的CEO。

自从2002年惠普公司创始人家族因为并购康柏的分歧与卡莉决裂，随后被拒绝提名董事之后，惠普公司董事会就开始逐渐失去了在公司治理结构中应有的作用。如何让董事会重新焕发出活力，承担起责任，将是比找到英雄CEO更重要的任务。

定位

惠普已经很难成为另一个IBM或苹果了——现在惠普的庞大体量和丰富产品线都已经决定了这一点。

消费市场还是企业市场?硬件还是软件?惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科给惠普制定的方向中不停摇摆，同时伴之以巨额的并购。这些摇摆的战略就如同桃谷六仙注入令狐冲身体里的六道真气，在不停冲突碰撞。

最近的一次摇摆带来的伤害就是智能终端战略——在买回Palm 4个月后赫德下台，Palm这个还需要关爱与投入的婴儿一下子失去了靠山。一款用苹果不用的零配件拼起来的touchPad给出了与iPad2同一级别的定价，这种做法显然是自杀。不过李艾科顺理成章地因为产品市场表现惨淡在2012年8月18日宣布终止webOS设备研发。发展至此，Palm在进入惠普时所笼络来的一批业界大腕已经走光了，这些人包括：Peter Skillman(诺基亚N9和Meego设计主管)、Matias Duarte(安卓4.0设计者)、Mike Bell(目前负责intel手机业务)、Michael Abbott(目前任twitter副总裁)、设计开发平板系统webOS 3.0的整个Enyo团队跳槽谷歌。Palm彻底成为了空壳，随着惠特曼的到来，webOS也只能聆听对自己的第三次审判：被开源为open webOS，这基本上宣告了不可能再有基于webOS的硬件设备问世。

如何给惠普以后的发展一个清晰的定位并且一以贯之的执行下去?在稳定了局面之后，这将是摆在惠特曼面前的首要难题。或许惠特曼的下一个大动作，将不是一次巨额并购，而是一次业务的拆分。

惠普之道

IBM前CEO郭士纳回忆他之所以决定加入当时风雨飘摇的IBM，是因为他被告知：“为了美国，你应该承担这份责任。IBM就是美国的财富。”劝说他的人，甚至准备请当时的总统克林顿给郭士纳打电话。

如果说IBM是美国的财富，那么，惠普就是硅谷的财富。更准确地说，惠普之道就是硅谷的财富，它影响了整整一代创业者和创业文化。

但是过去的10多年，却也是惠普之道饱受质疑的10多年。卡莉和赫德对于惠普之道的态度，其实都是暧昧的，虽然他们都在口头上给予惠普之道极高的评价，但是在很多人看来，卡莉的雷厉风行和赫德的绩效至上，其实都是对惠普之道的背叛，惠普已经失去了太多的传统。

有相当一部分人认为惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大学教授查尔斯·奥莱利在几年前说：“惠普文化是在产品生命周期较长的时候发展起来的，近10年来，产品生命周期越来越短，边际利润越来越低……基础市场发生了变化。产品都以市场为导向——所以需要以不同的策略进行开发。”

但是，从另一个角度来看，在现在这个越来越多元和开放的商业环境里，那些最有实力的公司，却也都是那些有着鲜明公司文化的公司。

惠普之道的真正核心，不是对人的尊重，而是如何发掘、释放每个员工的最大价值。过于短期、过于追求绩效的文化，实际上动摇的是惠普的人力资源储备。这样一家伟大的公司，竟然连续4个CEO都是从外界空降，这本身就是难以想象的事情。

惠特曼在eBay担任CEO时，就以坚持自己的价值观而著称。她的内心将如何对待惠普之道，也是决定惠普未来的关键因素。在这一轮裁员中，不同于赫德时期的一刀切策略，惠特曼要求各个部门把不得不列入裁员计划的精英员工名单上报，以求能在更高层面调配资源最大限度保留公司的精锐。在很多老惠普员工看来，至少在这一点上，惠特曼走在了正确的方向上。

惠普现在能做的只有期待风暴中央的惠特曼赶快拿出她的战略2.0、3.0版本。这是看似极具挑战的任务，却也可能是一场自我救赎奇迹的开始。就如郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞》一书中谈到，在他决定加入IBM之前，根据他掌握的信息资料，IBM获救的可能性不超过20%。