陈晓峰：创业失败不可怕 吸取经验最重要

去年4月，我离开工作4年的百度。正如许多技术出身的经理一样，厌倦了各种系统架构与协调配合，只希望能够做点喜欢的事情。我进入一家社交游戏公司后，人人网的HR找到我，最初让我负责糯米的产品和技术，我拒绝了(不是不喜欢团购，而是这些产品都太像了)，然后说人人有个和艺龙合资的内部创业项目“风车”(开始叫蜻蜓，后改叫风车)。我对旅游很感兴趣，又考虑到人人上市的机会，接受了。

结束“风车”后，我感到以前听过的一句话特别有力量：选择大于努力。无论是找工作还是创业，谨慎地选择公司、产品伙伴甚至老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多弯路。对我来说，即使是弯路也非常有收获，失败沉淀后就成了历练。正如一折店的涂志清说的：“有人帮你创业、为你的失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。”

成功失败各有所得，在于正确面对与否。

千万别“先君子，后小人”

在清华读研究生期间，我与几个朋友一起创业，做电信设备(VoIP信令监测仪)供应商。那时一台系统能够卖到38-45万，而成本只有2-3万，后来包括华为都进入这个领域。当然，这些外部因素远没有创始人内讧的威力大：CEO陪客户欧洲吃喝游，但不见单子出来; CTO销售了2台设备，觉得完全可以单干;兼职做硬件的创始人觉得这样搞迟早完蛋，于是变现退股⋯⋯最后，项目结束、兄弟反目。想想开始时一腔热情，大家都不要工资、不要职务、自己掏钱买股份，但有一点点起色后又都开始算计。

内部创业虽然有丰富的资源和支持，但做起来其实很困难，看看成功率就知道了。刚开始，别太乐观，别听信口头承诺，多争取一些资源，多定下来一些现实的、书面的东西。

合作是关键。大公司一般会从各部门抽调人员到新团队(也有可能把垃圾人员顺势踢过来)，这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面有利于公司文化的传承。介绍项目和团队成员的时候，通常会听到平行层这样的表达：欢迎一起抢占互联网制高点、兄弟部门砸锅卖铁支持你们。其实这话是说给老板听的。等到具体合作的时候，一般你听到的是这样的表述：这个不是我们的KPI;我们也想支持，不过人手不够;支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求⋯⋯你经常说：公司很重视这块新业务，他经常说：我们部门现在的确很⋯⋯

所以，在许多公司，都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源协调。如果不是，一开始就要把这些资源给沟通好，系统和技术层面需要提升哪些支持;广告资源每个季度提供多少等价位;BD需要做哪些支持。开始小人到底，然后和气共事。

别找不靠谱的老板

公司跨部门配合，虽然复杂，但用心经营还是容易协调的。但创业不同，能够支持你的，除了过去的关系，最有效的是老板。老板与团队的风格是否一致，是否积极寻求资源，是否看好新方向，这些都是需要研究的。但如果老板直接做产品经理或开发经理，就要谨慎了。

我曾听过老板的反馈：“晓峰，你们这个新产品方向是偷的创意，我会安排人去调查，不过现在太忙，没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经确定，你们就full speed ahead(全力以赴)把它做好!”管理上有个基本的原则：疑人不用，用人不疑。即使这个原则你不懂，但至少应该知道人情事故：就算怀疑也要先调查明白啊，亲!

内部创业，首先要想清楚老板要什么，而不是用户要什么。这话理论上不一定正确，但绝对有现实意义。

艺龙是一家传统的OTA公司，老板对新产品的希望只有一个：利用人人的流量，进行产品销售，最好下月就能赚钱。同样的产品与糯米旅游频道和腾讯的go.qq.com合作，前者带来直接销售，每月能卖酒店客房2.4-3万间，后者如果没有投入推广资源，估计会落得撤掉的下场。人人网虽然明白社区需要经营、花大钱反而事倍功半这道理，但面对从20美元跌到3美元的资本市场，老板经常说的是：“我给你导100万核心用户过去，这个产品能够自己起来么?I don’t want money, I want success!”(不用给我赚钱，让我看到成功!)

所以，不要听一个人喊的口号，要看他的行为。

善待你的下属

无论何种创业，讲清楚机遇的同时，还要讲清楚风险。

2010年，我组建百度日本IS技术团队，许多同学都是我“忽悠”过去的，虽然尽了最大的力，毕竟我也是泥菩萨。2010年10月，百度体面地关闭日文业务，这是我这辈子最煎熬的时刻，我永远记得花3个月组建30人的技术团队，花3个月打造成为明星团队，再花3个月时间送走每一位兄弟姐妹。因为我没有和他们说明白风险(或者当时没有看到风险)，直到现在我仍记得每一个名字，每一个眼神。

后来到人人，我已经能清楚地阐释风险了，也能拒绝并不适合的朋友了。风车即将上线的2012年2月，老板突然说要关掉产品线。那是全年最难找工作的时候，加上IT行业不景气，我努力说服并向老板争取了3个月的时间让产品上线、寻求再融资，到5月份解散的时候，团队已经比较平静了。

追随我的兄弟，有人降薪加入人人，有人放弃百度的职位，有人身兼数职、加班加点，有人要忍受复杂的报销制度，恶心的内部推诿⋯⋯人生最大的资产，就是这些朋友。“风车”在，我对他们每一个人都像朋友，“风车”不在了，我也会帮助他们每一个人。

活下去是创业的关键

创业，进入容易，也标志着容易死掉。

自己创业，活下去是关键。选个靠谱点方向，或者钱够多能试错，交一些学费后再找到方向。仔细规划钱怎么花，是否可以支撑到关键点来临;什么时候能够开始有收入，ROI什么时候正向;估计每个阶段的风险，估计投资后的问题;关注用户的留存率，关注团队的士气和忍耐度。

公司内部创业，活下去也是关键。很多时候，方向不是你定的，而是老板决策。所以要搞清楚老板到底要什么，向上管理非常重要，如果老板或董事会不支持你了，再好的规划也不管用。

举个例子。最近一家传统公司的董事会希望在互联网行业有所突破，选择了亲子方向，因为老板们都有小孩，觉得这个方向有潜力，但做什么怎么做他们都不知道。如果让我去做这个项目的CEO，我会先了解各位老板的情况，了解投资的规模、公司对这个项目时间上的期许(是急躁还是安心发展，虽然大部分都是前者)、希望项目解决什么问题，等等。然后再去了解业界的产品、产业链的情况，以及美国同行的情况。最后要做的是用户调研，如果找到做这个行业产品或者运营的人就更好了。选择几个切入点，做好分析，对于有同类产品的，要搞清楚对方发展的具体情况，自己为什么还有机会，对于国内没有的产品，要搞清楚别人为什么不做(多和人交流，不要担心泄密，你想到的肯定有无数人想到或者试过了)。最好，还能画一些简单而华丽的主要功能UI设计图出来。

以找投资人的心态和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向(符合公司基因，符合市场规律，符合投入规模)，让老板对事情有信心，更让他们做好长期投入的打算，明白各种风险都是在你的掌控之下，让他们知道每个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品、运营和技术负责人。

过程中也要保持进展汇报，不断给老板打气，让他保持对项目的信心。比如，项目的阶段性进展汇报，能够产生可控感;同类产品发展的汇报，能够坚定对方向的认可;内部的支持汇报，能够团结兄弟部门;遇到的重要问题汇报，能够让老板清晰对你的判断;描述清楚投入产出，能够获得需要的资源⋯⋯毕竟，大公司里做什么，也都是做职业经理，做好自己能够控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能够控制哪些不能控制，是大道理。

弥补创业基因不足

一个好的产品经理，需要拥有自己去做的产品的个人基因，这样成功的可能性会大得多。比如，不用论坛、微博和Facebook的人做社区产品就不合适;不用360客户端的同学做客户端也不合适;不爱好旅游的同学别做旅游产品;没有小孩的别做亲子产品;没有退休父母的同学，也别做老年人的产品;不爱摄影、不玩单反的同学，别做相册产品。

这里描述的一个道理：自挠其痒(scratch your own itch)，做的产品才有感觉，会用竞争对手的产品，分析优劣势，才会用自己的产品，才会和用户打成一片获得反馈。运营和设计也是这个道理，我招运营，一定会看看他的微博账号。

创业也有基因的问题，这是我失败后学会的。创业者分为这样几种：搞纯IT的(学校的，大公司出来的，产品技术同学)，传统领域的(媒体、金融、房地产之类的)，搞运营的(大公司BD、运营、市场、之前小公司创业的许多人也是)。他们鲜明的特点也决定了他们创业的优缺点。举例说：

搞纯IT的，想法容易过于简单，对市场和用户太乐观，能够做出叫好的产品，但是很难叫座。冲动，有个简单的想法就出来干，也有可能成大事，比如Facebook的扎克伯格;而搞运营的，对于市场和用户反馈比较正面，但比较难做出产品来，折腾很久才让人知道它到底是啥，这些人有丰富的资源，很容易折腾出各种论坛、组织平台出来，线下搞得风生水起，但产品来钱很慢。

社交网络是传播工具不是本质

社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘，目前不太明朗，不如搜索引擎那么容易应用在垂直领域(比如mp3的搜索，图片视频搜索)。Facebook也尝试过社交商业、社交旅游等，都不是很成功，人人做“经纬”、“风车”，也都失败了。原因很简单，社交群体(Social graph)在某些领域会变成兴趣组(Interest Graph，比如豆瓣)或者地区性小组(Local Interest Graph，比如同城)，靠一个产品重新建立一个群体的难度很大。

但游戏也许是一个不错的方向，它兼顾社交和兴趣两个属性，又抛弃了地域性的特点。类似的领域，还有社会热点、明星八卦、读书、听歌、电影。新浪微博、豆瓣把握得不错。

不少人找我过去帮忙，有提供岗位的，也有天使投资，微博上更有无数朋友安慰和鼓励我。这证明中国互联网越来越成熟，对于创业失败也越来越包容和认可。创业的朋友，觉得这个过程中的收获是值得的，就够了。

编注：作者是人人网旗下旅游社交网站“风车网”CEO，从高调上线到团队解散，风车网用时不足2月。因此，作者在百度、人人的内部创业经验，更显宝贵。