银行经营南拳北腿

近来与多位银行朋友的交流，让笔者长久以来的一个判断得到更深的印证。传统上，舆论认为银行经营模式和经营风格基本没有差别。但实际上，在银行的江湖之中却有南拳北腿之分。

总的来说，国内商业银行的经营风格可以简单划分为南北两派。“北派”以总部位于北京、上海为主的国有商业银行和几家大的股份制商业银行。整体经营风格是自上而下，不仅客户群体以大为主，而且机构设置和调整也更加大胆，与北方武术大开大合的特点颇为贴切。

“南派”则主要是总部位于长江以南地区的几家股份制商业银行——如总部位于深圳的招商银行和平安银行、总部在广州的广发银行以及总部在福州的兴业银行。这些银行传统上更加贴近市场，由于市场重点曾经长期位于南方，客户群偏向于中小企业，市场策略大多由下而上，经营风格也趋于务实，颇有南方武术绵里藏针、润物无声的神韵。

为什么这么说?笔者有例为证。其实很长一段时间以来，与位于北京、上海的银行朋友交流，谈的更多是市场“应该怎样做”，而不是在现有条件下“可以怎么做”。

比如，上周与一位上海银行业朋友交流该行某控股子公司战略意义，笔者原本以为在这一子公司现有的牌照范围内，可操作的业务空间应该不大。但是，这位朋友告诉我：“不要以当下业务的多少来判断这个事情是否有意义，而应该把视野放到更广，未来可以操作的事情还是很多的嘛。”笔者有些纳闷，就问“未来”具体是指多长时间?这位朋友给出的答案则是——三年以后。这其实意味着，三年以内该控股子公司无法实现预计效应，但上海的朋友依然对未来保持乐观。

不久之后，笔者再次有机会与深圳银行业的朋友交流一项零售业务的未来发展。与上海朋友眼光炯炯看到未来的情况完全不同，这位来自深圳的银行高管则丝毫不管未来是怎么样。在他眼里，做市场就是在现有条件下“可以怎么做”，甚至未来条件可能发生改变的情况，在他看来都是外部给定的因素。这次交流也给笔者留下了深刻印象——无论笔者怎样强调未来可能出现的市场机会，深圳的朋友完全无视。他自始至终只强调了一点——就是必须以最优秀的服务来吸引客户。不管市场外部条件和政策怎么变，这似乎是他的唯一法宝。

类似的情况，在笔者与其他银行人士的交流中也常常遇到。可能有读者会问，为何都是银行，经营风格却有这么大的不同?笔者也试着归纳了两条原因。

首先，这与银行所处的市场环境与客户结构有极大关系。从传统上来说，北京、上海等地是大型国有企业集中的重镇，与此相匹配的商业银行也均沿袭了这一市场传统。由于客户规模庞大，看市场的视野通常也是自上而下，因此配套的银行服务必须从上而下对应——十年以前，当客户要求银行提供单笔规模100亿以上的贷款服务时，没有银行会说，对不起，我们正在全力做小微企业吧。

这与处于南方的股份制银行完全不同。由于创设时间较短，而且均是在市场搏杀中成长起来的，位于南方的几家股份制银行普遍具有极高的市场敏锐性，他们能够在成本约束极强的条件下实现盈利。但是，其缺陷正是北方银行业的长项，由于地缘的劣势以往不容易接触到大的客户，所以我们现在看到很多南方银行更注重小微企业，成本管理上也更加精细。

其次，这与商业银行改制以来接触到的经营理念也有关系。以中层业务管理人员为例，笔者多年以来的切身体会是北方银行业受海外学成归来的从业人员影响较深，而南方的银行则受到台湾地区、香港地区的金融从业人员影响更大。

举两个简单的例子，一是建行改制上市后引入美国银行作为战略投资者，因此其关键岗位的中层常年接受美国银行中高层的轮训，集中于合作方经营理念的吸收;二则是招商银行信用卡中心的发展，最早是引入台湾“中国信托”团队提供咨询服务，自身的管理团队则是边干边学，最终将海外管理经验与市场融为一体。这是一个很有趣的过程，台湾和香港市场注重服务细节的传统，会很容易在这些银行中找到。(罗克关)