脑袋企业唤醒残酷世界(2)

脑体分家关系的链条中，某个企业要成为某个层级上的脑袋企业或躯干企业，就必须有足够的知识厚度。否则，在这个信息越来越对称的时代，其上级的脑袋企业和下级的躯干企业就会直接联系，驱逐这个不具有知识而是仅仅凭借当“二传手”获取差价的环节，让链条变得更加精简。或者，其上级的脑袋企业也会寻找其他的强者进入网络。

这形成了一种“倒逼”，即企业都被逼上了技术创新的道路，有知识厚度者，往上走，做“脑袋”;无知识厚度者，往下沉，做“躯干”。而这一上一下，境遇就是天壤之别：向上者，走的是“轻有形资产，重无形资产”的路线，凭借出售知识，获得几乎无风险的丰厚收益，且越到高处，竞争者越少;向下者，走的是“重有形资产，轻无形资产”的路线，凭借下苦力，仅仅获得微薄收益，还要面临激烈的竞争，随时有可能被脑袋企业甩掉。

这里还需要考虑的一个问题是，某些企业由于直接面对客户出售终端产品，具有成为脑袋企业，充当系统整合者的天然优势。那么，其究竟是凭借“位置”生存的，还是凭借“知识”生存的?是否因为这类企业没有上级的脑袋企业，就不会有被驱逐出网络的危险呢?

回到雷军和小米，这些问题就变成了——雷军真的是个玩“花活”的吗?如果说小米实现了“脑体分家”，成为了“脑袋企业”，那么，他们有什么样的知识优势呢?

雷军显然不可能凭借“玩花活”胜出。小米这类企业直接接触消费者，实际上具有一个重要的作用，即分析消费者的需求并将其转换为“产品语言”。正因为消费者的需求是多元的、快速迭代的，所以，产品的概念设计才是最高难度的工作。举例来说，细节设计如果出现问题，有可能影响的是产品的部分功能或稳定性，影响产品销量。但是，一旦概念设计出现问题，产品就根本不是消费者所想的那种产品，对于销量则是毁灭性的打击，这更会影响该企业下面的躯干企业，造成整个蛛网的失败。

所以，产品必须在纷繁复杂的消费者需求中取到最大公约数，直击其诉求，甚至引领其诉求。典型的例子就是苹果，乔布斯每次仅仅给出了一款手机产品，但优美的工业设计、金属感的外壳、规定UI上统一外框的图标……所有的设计都让消费者感觉很酷，觉得惊喜，认为是自己的不二选择，甚至让人感觉到“世界上只有两种产品，苹果和其他”。做一个完美终端不是把原件堆砌在一起就行，而是需要整体的概念设计。这不仅需要大量技术性分析进行支持，更重要的是一种天才的臆想。

换个角度想，如果雷军没有为这个环节附加价值，其代工厂甚至原件供应商为何不将其抛弃，干脆自己直接做品牌接触消费者，难道仅仅是因为他善于在这个互联网时代做营销?用这个逻辑，比雷军更会炒作，在网络上一呼百应的苍井空老师如果做手机营销，是不是肯定秒杀小米呢?然而，逻辑并不是这样的，如果雷军没有在系统整合的环节为终端产品附加价值，不会是真正的脑袋企业，而这类企业也一定会被下级企业挤出网络。

是不是太不公平了?雷军们坐享其成，为这个环节附加的价值也太简单了。千万别这么想，脑袋企业的竞争实际上比躯干企业的竞争更加激烈。三星作为Android的扛鼎者已经对苹果形成了巨大冲击，但业界仍然有人认为他们是一家营销公司，其使用塑料外壳的工业设计饱受诟病，触控笔、指纹锁被认为是反人类的设计。

反观雷军的小米，米3的工业设计同样被批评，被认为有山寨味道，喷漆没质感、麦克风孔洞太草率、没设计、玻璃突出、屏幕倒角粗糙、MIUI用色土气……即使他们处在脑袋企业的位置上，仍然诟病不断，这让他们的后来者仿佛看到了无限的空间。OPPO的前副总裁刘作虎就在做一加(Oneplus)手机，并在海报上把三星、苹果、小米、黑莓都讽刺了一把，扬言要做出更加完美的手机。

其实，大家做蛋糕和分蛋糕的规则很清晰。我们可以看看模块化价值网中的三类企业。

第一类是拥有品牌、声誉和社会资本的企业，如雷军们，它们应该致力于将自己打造成为模块化价值网的“舵手”，通过灵敏地识别市场需求，进行概念设计，指挥网络成员协同生产，获得组合创新优势。由于控制了整个网络，此类企业拥有网络收益的剩余索取权，往往获利最为丰厚。但是，他们的风险也是最大的，与他们的获利一致。这就好比企业倒闭了，员工们拍拍屁股就可以跳槽，但老板却要承担一切后果。

第二类是拥有某一领域技术特长的企业，如Intel、高通，它们应该努力成为核心技术的供应商，获得基于技术创新的“熊彼得租金”。这些企业承接的零部件通常是终端产品的核心，技术不够成熟，行业标准尚未确立。基于其贡献的重要性和面临的风险，此类企业自然也能获得丰厚回报，但他们的技术开发也有风险。

第三类是仅仅拥有通用技术的企业，就是富士康等生产商们，其愿意为雷军们打工，愿意为不同的雷军们打工，它们一直在争取融入到更多的模块化价值网中，为更多的终端产品供应零部件，获取基于生产经验和规模经济优势的“李嘉图租金”。这些企业的零部件并非终端产品的核心，技术也相对成熟，行业标准早已确立。基于其较小的贡献和极低的风险，此类企业无法在某一价值网络中获取丰厚回报，只有争取为更多网络服务，以规模取胜。他们虽然获利微薄，但体量大，仍然回报不菲。

所以，做生产的厂商们大可不必抱怨，雷军们的收益是以风险作为代价的，如果自己不愿当富士康，何不增加研发投入，变成另一种坐享其成的Intel。

脑体分家彻底解构了类似董明珠们用实体资产建立的帝国，让雷军们能够凭借小而美的优势脱颖而出。某种程度上说，模块化价值网是商业民主的世界，这里没有“搭便车”，没有“投机取巧”，知识即权力，知识决定分配。

[编辑 陈俊伶]