大药厂瘦身记(2)

5月，默沙东(Merck)剥离了消费者健康业务。4月，赛诺菲(Sanofi)出售了价值近80亿美元的成熟药(mature drugs)业务。就在前一个月，百特(Baxter)宣布公司正准备一分为二。雅培(Abbott)把AbbieVie拆分出去。即使是强大的诺华(Novartis)也在打造其癌症治疗业务时，裁减了4个部门，它是仅次于强生(Johnson & Johnson)的全球第二大制药公司。没错，大部分著名制药公司希望效仿的并不是辉瑞模式(公司在今年的《财富》美国500强中排名第51位)，而是百时美施贵宝模式(第176位)，公司2013年排名第158位，2012年排名第134位。嘿，会一切顺利吗，谁知道呢?明年的名次有可能更低。

这次变革已经酝酿了很长时间，它是在2006年9月的某一天突然启动的，当时吉姆·科尼利厄斯(Jim Cornelius)从家乡印第安纳波利斯(Indianapolis)飞赴纽约市(New York City)，参加百时美公司的董事会会议。

科尼利厄斯曾经担任Guidant公司CEO，他于2005年加入百时美董事会，由于这是一次例行会议，因此科尼利厄斯甚至没有想过要带上换洗的衬衫。但是当天下午的日程安排得满满当当。百时美一直是在联邦政府督察员的监督下运营，这也是一年前公司与克里斯·克里斯蒂(Chris Christie，当时是新泽西州联邦检察官)协商的结果，因为政府指控公司存在不当的会计处理行为。现在，督察员对百时美的高管与加拿大Apotex公司的谈判提出了质疑，Apotex正计划以百时美公司的“镇山之宝”—抗血栓药波立维(Plavix)为蓝本，生产仿制药。百时美公司的管理层在没有与董事会进行充分磋商的情况下，提出向Apotex支付一定费用，以推迟仿制药的生产，这个情况引起了联邦督察员的担忧。

最终，这次努力付诸东流。Apotex在半年内向市场上供应了大量的抗血栓的仿制药。据百时美公司的年报显示，在美国法官下令制止这种大肆供应情况之前，公司已经至少损失了12亿美元。

这次重大失误让CEO彼得·多兰(Peter Dolan)丢官罢职。9月12日凌晨一两点左右，科尼利厄斯接任公司CEO一职。不过，他接手的实际上是一个烂摊子。

科尼利厄斯在纽约的时代-华纳中心(Time Warner Center)租了一套公寓，就在楼上一两层的一间会议室里，这位临时CEO向百时美的高级管理层阐释了他的观点：“一个迷你版的强生公司”在过去“把战线拉得太长”，以至于它再也无法胜任任何工作。本世纪初，公司因为研发失误而落后，其中最著名的莫过于Vanlev，这个治疗高血压的著名药物一度被宣传为绝对不能错过的重磅产品，但是后来它居然连FDA的审批都没有通过。

紫杉醇(Taxol)曾经是癌症治疗药物中的翘楚，但是百时美在开发其继任者方面却毫无建树。据说，公司计划阻止仿制药与紫杉醇竞争，它在全国的50个州提起法律诉讼。[为了达成和解，百时美支付了1.35亿美元，此外还支付了5.35亿美元与围绕抗焦虑药布斯帕(BuSpar)出现的诉讼达成和解。]接下来就是它与声名扫地的ImClone公司之间的关系，这家生物技术公司开发出了治疗结肠癌的革命性药物爱必妥(Erbitux)。百时美为这家公司投以巨资—但是很快公司就发现，当ImClone的CEO因为内幕交易而身陷囹圄时[同行业的重磅人物玛莎·斯图尔特(Martha Stewart)也因为此事而被拘禁]，百时美成为小报争相报道的对象。

除了各种丑闻之外，为那些营业额占百时美制药收入一半的药物做出的专利保护努力不是被停止，就是遭到破坏。一个流传越来越广的传言是，科尼利厄斯已经制定计划，要把公司卖给赛诺菲，这家法国制药公司曾经与百时美合作开发波立维。百时美位于新泽西州普林斯顿(Princeton)的办公室走廊里，到处都有人在紧张地议论关于员工“正在报名上法语课”的事。

“当时，大家惶惶不可终日。”科尼利厄斯升任CEO后，出任公司法律顾问的桑德拉·梁(Sandra Leung)说。“突然间，我们有了一位谁都不认识的新CEO。而且他给我们出了个难题，要求我们想别人所未想。大家都不清楚公司最终会走向何方。”

科尼利厄斯对此也是一头雾水。所有事情都拿出来讨论。翌年，这位CEO与他的心腹认真研究了所有问题，从塑造百时美为专门从事研发的组织，到把公司搬迁至湾区(Bay Area)，几乎无所不包。他说，气氛非常紧张，从早到晚的战略会议结束后，科尼利厄斯经常感到头疼不已，尤其是当他与那些坚持走规模化、大型化的老路线的高管发生争执的时候。更让他感到错愕的是，百时美的大部分管理人员都没有意识到，公司是全行业中最不赚钱的。

截至2007年12月，科尼利厄斯与时任首席运营官的安德烈奥蒂制定了一个计划。百时美要……瘦身了。

公司的战略手册中从未有过瘦身这个词。1989年，百时美(Bristol-Myers)与施贵宝(Squibb)合并后，它们成为全世界第二大制药公司(不仅如此，百时美的品牌还包括Drano、Windex和Clairol)。两家公司都是保健行业的巨头，而且都拥有骄傲的发展历程：美国国内战争时期，施贵宝曾经为北方的联邦军提供药品，而且还推出了市场上第一款电动牙刷;百时美在第二次世界大战期间为美军提供青霉素，而且还曾经临时管理过帕洛马影业公司(Palomar Pictures)，该公司拍摄了电影《复制娇妻》(The Stepford Wives)。无论是之前的独立公司，还是合并后的公司，百时美和施贵宝一直都是由多家公司组成的小型俱乐部，而且自《财富》美国500强排名问世以来，就一直榜上有名。

归根结底就是要变革。百时美迅速开始减肥：首先裁减了价值1,800万美元的公司飞行部门、两架湾流(Gulfstream)私人飞机，以及百时美的飞行员和机械师队伍。位于纽约市Park Avenue的办公大厦的公司员工搬迁至楼层更低、价格更便宜的办公室上班，而且公司开始用更轻的纸张印刷药品信息宣传手册。(公司对最后这项措施颇为自豪，为此还在公司的年报中提到了这一点。)

截至2012年，公司削减成本25亿美元，裁员1/3，并且把28家制药厂减少至12家。大部分精简是通过迅速出售百时美的非制药资产—其中包括医疗影像部门，以及伤口护理公司康维德(ConvaTec)—以及拆分表现优异的婴儿营养食品公司美赞臣(Mead-Johnson)来实现的。(百时美还采取措施，从新兴市场中撤退。)

起初，制药行业对此举的普遍感受是，剥离资产是愚蠢之举。许多人说，专利悬崖迫在眉睫的百时美正在自掘坟墓。事实上，公司高层感兴趣的不仅仅是挽救公司;他们更希望实现公司转型。他们做到了。高盛集团(Goldman Sachs)的一位分析师杰米·鲁宾(Jami Rubin)说，百时美的转型是她所看到的制药行业中最引人瞩目的。“它的确让人震惊。”她说。“今天的百时美与2007年相比完全是两家公司。他们从一家庞大的多元化制药公司转变为高度专注的生物制药公司。”



 

责任编辑：辛欣