一家传统旅行社的互联网化转型路径

原标题： 一家传统旅行社的互联网化转型路径

随着互联网的进一步发展， “互联网+”概念成为当下的主流关键词，对各行各业的影响也会慢慢扩大。而在旅游行业，从互联网兴起的第一天开始，就出现了围绕标准化旅游产品、车票酒店为主要载体的电商交易平台，携程、去哪儿等都从那时候起步。

如今，随着携程、去哪儿以及艺龙等OTA巨头的合并，旅游标准化产品的线上流量和平台级别的竞争已经结束，也没有了创业机会。即将到来的旅游互联网化2.0阶段，也就是O2O阶段，从标准化的线上产品电商到非标准化的线下服务提供，诞生了诸多创业新机遇。

线下传统旅行社，作为旅游产业链条中的服务提供商，在面对互联网的冲击时，都在第一时间选择适应这种变化，纷纷加入到OTA平台，通过平台渠道为自己导流，同时配合自己的线下服务进行经营。

然而随着OTA平台的强大，特别是流量垄断格局的形成，OTA平台以及旅游产品服务的O2O化正在加深，传统旅行社感受到了十足的压力，纷纷进行转型升级。

一个传统旅行社的互联网焦虑

广州本土的悦行旅行社，作为一家传统的旅行社，一直以来从事着2B的大客户服务，为集团客户提供一体化的集体旅行服务，包括旅游包车以及目的地出行服务。虽然业务进展得顺风顺水，但是创始人之一的邹凯始终感觉有一天互联网真的会彻底颠覆自己的业务，一种莫名的紧张一直伴随左右。

于是，在纠结过后，年轻的小伙子邹凯选择拥抱互联网，进行初级的传统业务电商化。邹凯借助IT技术建设了一个平台工具，把自己日常进行客户服务过程中需要的包车服务进行电商化，建立了一个连接用车客户和车队服务提供商的线上平台，开始了互联网化的尝试。他最开始的初衷，仅仅是希望降低自己公司原有业务中租车流程的采购成本。

之后，现实生活中的一次“惊险”经历，让邹凯和他的团队感受到这一选择的正确性及必要性，并且决心将其作为独立业务做大。

来自市场的一次严肃教育

广州本土互联网企业YY是悦行的客户，在一次服务的过程中，YY虽然将公司旅游的出行业务交给了悦行，但自己却在携程上完成了酒店和机票的预订，几乎把悦行曾经的利润来源业务全部省去了，仅仅剩下线下的服务组织和旅游包车的一点点业务。也幸亏线下包车业务发展不够规范使得无法找到租车的渠道，以及自身在这方面的储备优势，最终才在这一单业务中赚得了一点点的钱。

经历了这次算不上教训的事件，邹凯和他的团队真正预感到未来的竞争压力。随着客户对携程、去哪儿等互联网旅游综合服务平台认知的增长，作为服务2B企业的传统旅行社，其核心业务会被一步一步的取代，最终没有了生存的空间。因此，死守曾经的业务只能迎来萎缩，甚至是死亡，革新是必须的。

与其等着别人来革命，还不如自己革了自己的命。这是邹凯和他的团队经历此事之后的最大感受和共识。

一次自我颠覆的勇敢实验

在经历了YY事件后，邹凯的团队感受到提供标准化的线上产品不是自己的优势，而线下服务才是自己的突破口。并且线下包车服务因为其自身的复杂性，这个市场在短时间内很难被攻破，需要加强。

于是，他们将原仅供内部使用的包车服务在线交易平台正式对外开放，向更为广阔的客户提供这样的服务。

其核心的出发点在于，传统旅游市场中的包车服务，因为信息不对称，普遍存在5-15%的回扣“灰色空间”，导致整体业务成本高企。而对于打破信息不对称的技术互联网平台，又因传统车队从业者的素质普遍较低，无法在行业内部爆发，于是就给了悦行这样的新锐企业更多的机会。

通过一个线上交易平台，就可以实现用车客户以及车队服务的线上连接，从而打破传统旅游用车市场的诸多潜规则，同时为客户创造价值。

首先，通过线上交易平台，可以直接打破信息不对称的局面，节约传统方法过程中的5-15%的回扣空间。

其次，数字化平台可以大大降低传统车队的拓客成本，特别是以前贴小广告和电话呼叫的成本。

再次，架设全网平台，通过大数据样本的匹配，可以最大限度地提高回头车效率，从而进一步降低交通成本。

最后，有了统一平台，可以实现异地灵活租车，满足了跨省、跨区域远程租车服务的需求，进一步降低了用户的旅行成本。

另外，有了绝对大量的线下车辆资源，在统一的互联网平台上进行需求和服务匹配的效率将大大提升，从而实现了社会效率的整体性提高。

巴士专车的竞价交易平台逻辑

巴士专车建立了一个基于PC端的网上旅游巴士在线竞价交易平台，通过这样的平台，旅游巴士需求方(集团客户)可以借助平台实现与旅游巴士服务提供方(车队)的连接，直接匹配需求和服务，并通过竞价方式保证客户用车成本的最小化。

从2015年6月1日上线以来，已经完成线上交易量上万台次。包括携程、去哪儿、驴妈妈、要出发、YY语音等互联网属性公司都是巴士专车的客户，平台业务模式已经得到了客户的普遍认可，初步实现了平台的启动运营。

两种商业模式的同场博弈

虽然都是提供旅游巴士服务，巴士专车与风头较火的滴滴巴士、嘟嘟巴士、嗒嗒巴士等等产品有所不同，代表了两种不同模式的旅游巴士服务市场的创业项目。

以嘟嘟巴士等为代表的互联网租车平台，核心诉求点在于为目标用户群体提供租车服务，实现与乘车用户的连接和互动，将乘车人群发展成为社群，通过挖掘用户需求并进一步的满足来实现商业价值。

其商业逻辑模式完全是互联网化的，完全是以吸纳C端用户为核心诉求，形成大规模的用户量后进行商业模式的变现。

而巴士专车更像是一门生意，其核心诉求点在于为企业客户提供包车服务(产品)，聚焦旅游巴士出行服务(产品)本身，直接与客户的对接，最终通过匹配成功之后的中介服务来实现其商业价值。

其更加接近传统中介服务机构的商业模式，而互联网工具平台只是一个工具而已。未来延伸的商业价值更多会聚焦于企业IT技术升级，以及大数据基础上的增值价值挖掘。

嘟嘟巴士等互联网租车平台，更加接近于基于满足用户出行需求为入口的互联网产品，是典型的“互联网+包车”模式;而巴士专车更加注重产品服务本身，直接以满足服务需求为目标，选择用电商交易平台方式来实现需求的满足，是旅游巴士包车服务模式互联网化升级的具体表现，更具备“包车+互联网”的模式特征。

互联网租车平台与巴士专车类租车平台的比较

在此处，互联网商业逻辑与传统商业逻辑出现了同场竞技的两个典型案例。互联网租车(滴滴巴士、嘟嘟巴士为例)从人到世界的商业连接方式，传统租车(巴士专车为例)从世界到人的商业连接方式，面对同一个市场，面对同样一座高山，选择了南坡和北坡两条爬行路径。

自我颠覆与直面不确定的未来

围绕巴士出行的市场，从吸聚普通终端用户以及满足企业客户集体出行服务需求出发，分别形成了两种不同的商业模式。面向C端的互联网租车平台，如果能够实现最终入口的垄断，形成对于目标用户巴士出行需求的深度满足，则会向更加多元的出行需求出发，从而与巴士专车类的服务提供者不存在直接的竞争关系。

而如果互联网租车平台在短期内，没有办法在融资用尽之前形成对市场的绝对占有，则必然会面对解决当下业务现金流的问题，则意味着互联网租车平台会选择转入2B企业客户的租车服务，将会和巴士专车出现直接的竞争。此时的巴士专车，或许就是竞品或者是收购和战略重组的对象。

面对未来不确定的竞争格局，邹凯却表现出来一种十足的自信，坦言不太在乎外部竞争态势，始终坚持做好产品和服务，直接实现价值创造。无论有多厉害的互联网企业，都能够自如应对，轻松过关，保持开放的心态迎接不确定的未来。

当下的巴士专车，一方面服务于已经独立运作的传统旅行社，另一方面还在努力独立地扩大企业客户(用车)和车队服务提供方的数量和交易频次，吸聚更多客户和供应商，以实现未来更大交易规模需求下资源和服务匹配的要求。

至于盈利模式，因为还处在用户积累阶段，因此线上交易平台服务都是免费提供，但通过线下交易和落地服务，实现整体基本的盈利。

面对互联网的冲击，传统企业都在各显神通，选择适合自己的方式方法进行互联网化改造。而巴士专车从自身的业务发展需要，发挥自己线下服务的优势，借助互联网技术平台，解决业务链条中的刚性需求，单点突破，本着以直接提供产品和服务为追求，走出了一条看似自我颠覆，实质上却最终促进了自身业务的转型和降低成本，同时又开拓出了更大的商业机会，在自我革新颠覆的道路上走出自己的特色。

自我颠覆的过程中有失也有的，有得也有失。互联网商业逻辑与传统商业逻辑的升级模式在此时此刻有了交汇点，“互联网+”与“+互联网”两条轨道上同时出现了竞技者，这才是互联网产业O2O扩张与传统产业互联网转型的常态。