贾跃亭最新专访：乐视就是家苦逼的公司

这一次，乐视又霸占了“头条”：

20亿美元!乐视计划全资收购美国第二大电视厂商Vizio(仅此于三星)，并预计将于2016年第四季度完成。媒体分析称，如果此次收购顺利完成，乐视大屏生态有望跻身全球电视TOP.3品牌。乐视首席执行官贾跃亭更是声称，乐视与Vizio的联姻或许会产生全球最大生态系统电视公司。

这无疑是“网红一哥”贾跃亭又一个伟大的“故事”。

乐视的全球化战略布局究竟是怎样的?

调动团队积极性的核心方法论是什么?

为什么说乐视最大的对手是苹果?

……

从贾跃亭最新的媒体专访、过往语录以及发家轨迹中，我们似乎可以找到清晰的“贾式逻辑”。

“我希望乐视一直被骂下去”

▌最新专访

关于此次收购，贾跃亭接受了众多中国媒体的采访，这是贾跃亭近年来少有的对媒体最开放的一次访问。岛君将精华观点整理如下：

1、谈三星与全球第一

三星在传统智能电视时代是全球霸主，三星电视在全球能卖4000-5000万台，LG则是2000-2500万，我们今年双品牌是1400-1500万台，明年则过2000万台，如果再加上TCL销量，总共会是3000万台的规模。

如果我们的判断是对的，下一个时代应该是互联网生态时代，而不仅仅是硬件+软件时代。那么除非三星能实现自我革命，实现互联网化，否则也会被……我们希望未来通过两到三年，实现产业的重塑。

2、谈全球化：路劲、风险、理念

全球经济增长乏力，其中一个重要原因是创新乏力。中国企业在全球化征途中，C端取得成功的可以说是凤毛麟角，因为一是技术落后，二是在商业模式上处于低维层次。不过下一个时代，我们认为推动全球经济增长最大的点是“生态创新”，或者说“多维度多层次的创新”，而不是单点创新。

一是如果能用互联网手段去变革传统产业，二是如果能把看似很多不相关的产业打破边界，那么就可以爆发出很大潜能。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势，互联网应用发达，且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下，全力以赴做全球化的基本原因之一。

这次跟VIZIO合作，就是希望用我们的模式去跟传统家电碰撞产生创新。这也是我们全球化重要的方式方法。

乐视在全球化路径上的想法：第一，希望把生态化模式能够比较完整地复制到人口比较多的国家。第二，通过兼并收购把我们的资源注入合作伙伴，从而获取更多的用户数量、特别是高价值用户数量。

中国国际化不好做，首先源于商业模式的低维，其次文化上的低维。我们的做法是，业务上，首先，让底层的“云”走出去。用户更多感受到的是体验的好坏，所以业务上首先做的是乐视云的全球化部署，我们现在在全球已做了超过1000个部署，也在加紧做乐Mall的部署。顶层就是智能终端。我认为国家地区文化在智能终端上表现得并不突出，各个国家用户对此更多关心是性能、价格。我们通过底层与顶层这两端的驱动，来做业务的国际化。

乐视国际化的风险，首当其冲就是资金风险，关于这一点，媒体天天负面消息，在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中，乐视的资金情况一直非常紧张，倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。

其次，是组织风险，如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功，靠的是组织的执行力。这几年我们也做了组织创新的突破，我们叫生态组织，乐视组织成员的构成也跟全球大规模企业有很多差异，我们人才的种类超过任何一家大公司。乐视造车团队是全球最独特的团队，跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分，跟传统车厂有非常突出的差异。

很多中国企业也做海外收购，但我们的并购是“用未来收购现在的企业”，“用未来收购未来的企业”。这是我们跟别人并购在理念上的差异化。很多企业并购只是在做加法，而我们希望用并购去变革它。

3、谈组织创新：管理很强会遏制创新力

在组织创新上，我们做了大量探索工作，也走了一些弯路。我们不是一家以管理见长的公司，跟我个人能力有关，我个人的兴趣更多是：战略、组织、产品。我真正在管理上的能力是有缺失的，但管理很强的公司可能就会遏制创新力。

跟许多国内大公司相比，我们在管理水平上还处于“小学生”的水平。怎么样在管理不完备情况下实现快速扩张，这就对财务与HR提出很高要求。我们简单的办法，就是跟我们的激励密切相关。

如何调动团队成员积极性，让他们拥有一个统一的思维，化繁为简，两件事：一是梦想、使命、愿景，要求加入乐视的人不是为钱加入的，只有使命感才能扛住巨大压力。乐视压力是巨大的，资金、业务拓展、竞争的压力……乐视的人也在不断流失，但中高层是非常稳定的，到合伙人级别，我们的能力与稳定性要高于任何一家中国公司。

二是激励机制。乐视跨了很多产业，有平台性的，有垂直性部门，还有职能性部门，怎么样让大家用同一个语言、同一种思维，利益一致性很重要。乐视解决的一个问题就是，大锅饭与独立奔跑的问题。对全球大公司来说，有两种激励，一是大锅饭，二是自行激励，各部门与团队老死不相往来。50%以上的乐视人都同时持有两种股权，一个是乐视全生态的股权，二是垂直业务的股权，这两种甚至多种股权激励的融合，很好地解决了整体与团队问题。

每个新项目，乐视都不会很早的融资，一开始都是我的钱投入进去，过早融资会导致权力丧失，战略都定不了。一般来说，做到一定阶段，我会拿出30-50%的股权送给团队成员，然后再拿出60-70%送，而不是一开始就送。这样大家对股权的认知会更高。

4、谈焦虑：速度不够快

资源不足，速度不够快，包括整个组织建设的速度 ，资源获取的速度与战略的需求还是有差异。所以我们希望能更多增加投入度与工作时间来解决这个问题。我们每周工作六天，几天前就开始这样。

全球化时更没有时间概念，早起晚睡。乐视全球化团队每天工作时间至少十五六个小时，至少六天，即使如此，还远远满足不了战略的需求。这需要提升我们的管理能力，增加人才，以分解战略部署。

5、谈乐视生态和“被骂”

汽车生态肯定是(乐视7大生态里)排第一的，无论是从它使命的角度、意义的重大性、这两三年实际的进展来讲，它值得我们为之付出一切的。由于造车，我们得以有机会站在全球最前沿。其他各有优劣势，处在不同发展阶段。希望大家多关注汽车。

我希望乐视一直被骂下去，这证明我们的创造力与颠覆性才存在。99%的人不看好的，才可能颠覆。如果我们进入一个行业，大部份人都鼓掌叫好——特别是在行业的早期，这说明你还是常规思维。

乐视的确每天都站在悬崖边上，但的确是这种危机，才意味着我们足够前瞻的，只有前瞻，才能倒逼大家。如果我一直做乐视CEO，估计这会是乐视的常态。一旦CEO过得舒服，说明这公司的创造力开始枯竭了，所以乐视就是家苦逼的公司，来乐视就得接受这种苦逼的生活。

6、谈电视生态什么时候才能挣钱

乐视从来不是把盈利作为价值导向的公司。这个回答可能让我们股东有些失望。但我认为企业真正的价值是给人类、社会、用户带来的价值，只要企业能够创造强劲的现金流，同时又能把资源投入到未来中，这样的企业生命力才能更长，我认为未来企业的核心价值点不是利润。这是不同的价值观。利润是可以调出来的。现在99%的人的价值观还是利润导向的。

苹果最赚钱，但苹果从来是追随性的，真正给社会带来的价值与贡献有多大?这一点它不如谷歌。这两种价值观也没有什么对与错。但乐视的价值观是不变的，绝不以盈利为主要目标。

7、谈战略布局的“神来之笔”、任正非

最早我们的公司做通讯网络视频开发的，做流媒体软件，为此我们还专门包销了LG的三款手机(因为我们做了软件后，没有硬件公司可以支撑这软件，当时没人相信，没人相信只有我们自己做。我们跟LG说，“你不相信，我们包销你的手机”，所以包销了它最高端的三款手机)。

另外，由于3G牌照没发，所以我们只能把软件应用于PC互联网上。当时我们的判断是互联网的付费发行会取代光盘的发行。所以后来采购版权，到互联网上来卖内容。

所以可以说，乐视一开始就是软硬结合再加内容的公司，后来我们为什么从内容的付费发行进入到自制到进入硬件领域再到云平台?这还是和我们自身发展的过程有关。我们做了非常多超前的探索，因为超前，这就倒逼我们做了硬件，倒逼我们开始做内容，这就有了硬件与内容的基因。所以13年前乐视的业务架构，已开始了我们今天的雏形。

只有足够前瞻的战略才能倒逼自己走一条与众不同的道路，我们从来是用未来定义未来。但也是这样，给我本人与团队都带来巨大压力。

任正非是中国历史上最伟大的企业家之一，华为也是最好时期，从一个2B企业转向2C企业，这是很难的突破，但华为做到了。管理是华为最强劲的竞争力之一了，很多华为人也来乐视(其实都不是我们主动挖的。有华为高管偶遇到我，说这个问题，说都是我有预谋的。我说你们应该从自身层面去考虑，为什么留不住人，而且在华为最好时期出现这种情况?)，华为值得学习的还有它的全球化意识与能力。

“乐视每做一件事情，大家都认为很疯狂，很二。”

▌语录

事实上，有着“故事大王”之誉的贾跃亭有着不少牛B理论，岛君根据媒体公开报道，一并梳理如下：

1、BAT这三座大山 让创业公司暗无天日

2016IT领袖峰会上，贾跃亭如此调侃BAT：大家都说在视频领域乐视是以一敌三，压力山大。BAT是三座大山，让无数创业公司暗无天日。创业公司普遍面临三大命运：要么被BAT复制、要么被并购、要么被参股。年轻的创业者，中小企业，未来怎么办。下一个趋势，是互联网变成一个基础产业，与不同产业结合产生化学反应。(PS：李彦宏则坐在一旁辟谣：“三座大山是盆景，大家不要害怕……”)

2、乐视是一个高度创新的公司

工业时代讲究专业化分工，但下一个时代必然会是产业链的垂直整合和跨产业链的价值重构。基于对此的自信，乐视横跨了七大产业，要打通彼此边界，产生化学反应。

变革苹果模式的不一定是乐视，但一定是乐视的模式。

乐视是一个高度创新的公司，乐视的创新更多的是原生类的创新，而不是跟随或者模仿。从视频网站到正版，到付费，到成立乐视影业，又开始做盒子，到成立乐视体育，做电视，再到手机，汽车等等，乐视是一个真正靠原生创新来驱动的公司，永远感觉是在拓荒。

乐视每做一件事情，大家都认为很疯狂，很二。手机，我们好像是跟随者，其实我们认为是引领者，因为我们又创造了一个新的模式，生态手机。从这个基础上讲，乐视手机的成功概率，我认为还是比较高的。

3、我们宁愿花自己的钱

我们宁愿花自己的钱，不愿意过早融资，不愿意过度融资。乐视的战略几乎没有人能看懂，但这种战略的前瞻性恰恰又是驱动乐视成长的原动力之一，也是乐视未来有可能成为一个世界级的伟大公司的动力之一。越前瞻的战略大家越看不明白，越会给你投反对票，如果董事会过早地融资，尤其是过度融资，由很多投资人构成，乐视早就没今天了。更重要的原因是，我更希望把股权分配给员工，乐视的员工持股比例远高于同行。乐视做如此复杂的生态，需要每个人全情投入。

(我的)底线，不能失去对公司战略选择的控制权，因为乐视是个颠覆性的公司，颠覆性的公司不可能由董事会做出决定，董事会做出的决定永远都是中庸的。

4、没有质疑反而会有压力

如果大家全部拍手叫好，说明你的思维已经和别人一样了，你的公司仅仅是个普通的公司，你的战略也仅仅是个普通的战略，当每个战略推出，大家都在全面质疑的时候，才有可能证明你是与众不同的。

我们相信，在产业链垂直整合、跨产业链价值重构这种经济理论下，我们每进入一个新的领域，都“无颠覆、不出手”，背后会产生强相关、强化学反应、全新用户价值等等。只要能把这几点掌握住，成功的概率是非常之高的。

5、苹果的模式该到变革的时候了

乐视是把真正的五层(平台、内容、硬件、软件、应用)架构打通的，苹果仅仅是完成了三层，把硬件和软件结合起来，把一部分的互联网应用结合起来。而乐视真正把平台做起来了，苹果没有视频云，这是苹果迟迟推不出电视的重要原因之一。另外，苹果没有内容层，除了音乐之外，整个视频内容是没有的。五个整合起来和三个整合起来本质差不多，只不过乐视做得更彻底。

乐视发自内心地认为，苹果的模式该到变革的时候了，谁能变革苹果的模式，不见得是乐视，但绝对是乐视这种模式。

如果仅仅为了营销，没人敢这么持续不断地讲，讲一次讲两次，最后得用产品说话，得让用户评判到底你的手机和苹果有没有差异化，你是不是在苹果之外做了大量的创新。

毫不夸张，世界上只有乐视超级手机敢说这种话，在苹果之外做了大量的创新，并且是苹果短时间内做不到的创新。乐视的理念，是世界上不少一个模仿苹果的乐视，但世界上少一个非苹果。

6、为什么选择一条生态战略之路?

我认为这不是乐视的选择，而是时代的选择。工业时代下讲究的是专业化分工，讲究的是少而精和单点专注，但是互联网时代下，随着整个产业形态的变化和技术的提升，产业的边界越来越模糊，新的商业模式必须应运而生，产业链的垂直整合必将战胜工业时代的专业化分工。而乐视只不过是最早看到了这个方向，并且在全球最早践行了这个理念而已。

如果这个话3年前问，估计99%的人都听不懂，到今天，我认为至少有百分之三四十的人能够看清楚这种方向，从竞争对手对乐视的模仿复制就能够看出来。

“我像一个拿着长矛冲出来的堂吉诃德。”

▌生平

从23岁成立第一家公司到30岁来到北京打拼，早年的贾跃亭大体上是一个越挫越勇、越勇越挫的个体户，他追逐见到的每一个机会，懂得借力打力，带有机会主义色彩。

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1973年，贾跃亭出生于山西省临汾市襄汾县，父亲是当地一名中学教师，家境普通。上世纪90年代，从山西一家税务专科学校毕业后，他未回老家，而是来到女友的家乡运城市垣曲县地税局当了一名普通的网络技术管理员，月薪300元左右。

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23岁时，贾跃亭辞职创办山西垣曲县卓越实业公司，做胶印厂和钢材买卖等多种生意。但他并不满足这些业务所带来的微薄利润，随后筹得500万元人民币，开始投资建设卓越双语学校。

卓越双语学校是当时垣曲县唯一从小学到高中全覆盖的私立学校，颇受欢迎，但是这并没能让这位年轻人的野心就此而止。

除了涉猎印刷、钢材、教育，贾跃亭还开砖厂，做运输，经营过一家电脑培训机构，做了几个月种子生意，他甚至还开了一家快餐店，取名麦肯基。

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2003年，贾跃亭刚踏入北京时，与当年初到太原四处寻找机遇的小镇青年并无不同。他在紫竹桥美林公寓租住一处民居兼当办公室和住所，成立了北京西伯尔通信科技有限公司(下称“北京西伯尔”)。

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2004年，脱胎于北京西伯尔通信公司移动业务部的乐视网成立。

2010年8月，名不见经传的乐视网在创业板上市，成为首家在A股上市的视频网站，这也是至今业内未解的“谜题”之一。

彼时，视频领域的巨头还是优酷、土豆，乐视只是个名不见经传的小咖，谁也没料到它竟成了一匹黑马。2013年10月，40岁不到的贾跃亭持有乐视股票市值超过140亿元，成为创业板首富。

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十多年后的今天，乐视已从最初的视频网站，发展到如今的业务版图横跨互联网、电视、手机、汽车、体育、影视等数个产业领域，光副总裁就有40多位，还要打造乐视“北洛硅”线(北京、洛杉矶、硅谷)。如今的乐视总市值已仅次于百度、阿里、腾讯和京东，跻身中国五大顶级互联网企业阵营之列。

贾跃亭曾笑着说：“很多人都说我像一个拿着长矛冲出来的堂吉诃德。”

责任编辑：郝杰