3年内做5次大调整！新希望转型秘籍

今天(3月23日)下午，陈春花教授在北大国发院举办《改变是组织最大的资产》《共识》新书首发会，就“新希望六和的实践”发表主题演讲，首度系统阐释新希望六和的转型秘籍。随后，陈教授与新希望六和董事长刘畅展开精彩对话，回顾了“扶上马送一程”背后的故事。干货满满，岛君精编并推荐。

一个企业要持续成长，最重要的是要不断调整自己，变革自己。在新希望的三年，我最重要的工作就是带公司不断变革。

很多人问我，转型到底应该怎么做?

01 在认知上达成共识

不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。

所有组织转型成功的案例有个共同特点：不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。最好的办法是教会大家学会变化的思考，把变化视为正常。

我们可以从四个角度看变化：

第一，没有永恒的成功经验，市场本身就在变。改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。很多人认为要改变是因为自己没有做好，他会有对抗心理，还会要证明他没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。

新希望六和在我去之前已经保持10年全国第一，全球前三。它遇到的困难是来自外部市场的变化。这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，是所有农牧企业都会遇到的困难。从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。

第二，所有东西都是互通互联的。没有人可以离开市场说话。就像我，做剪短发这个改变都觉得困难，更何况企业。但世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的，不变是不正常的。

第三，影响组织绩效的因素是多方面的。自己很努力地把事情都做好，不见得会有组织的绩效，但是，认真做事是前提条件。每次我去研发中心跟他们聊天，他们会说行业的技术标准是我们的。我说，所有的优秀企业都提供行业技术标准，但不是说提供了行业技术标准就是最优秀的公司，还有外部要素的影响，可能不是饲料技术而是营养技术、基因技术、信息技术，甚至是跟农业不相关的技术，包括金融技术等。如果你从这个角度和你的同事反复聊，他会接受一个概念，自己做好只是一个前提条件，外部还有很多东西会影响组织绩效，需要融合外部因素。

第四，持续的价值创造来源于四个角度。价值从哪里来?从人力资本、客户群、产品和服务创新来。在这四件事情上，很多新兴企业做得比传统企业好，这也是他们超越传统企业的原因所在。

以上是变化和转型的认知基础。拥有基础，只保证了你有机会获取绩效，但不会对你的绩效产生更大的帮助。

02 企业转型的起因,是行业的商业模式在重构

我们行业以前强调规模，现在都在去落后产能，结构内调，行业不会再增长;我们以前是卖产品，现在要卖安全和可靠性。这是行业彻底的改变，是商业模式的重构。2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式在重构，企业转型普遍化。

而所有的转型核心是经营。很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整?因为经营没有到位，转型是为了配合经营的需求。转什么，不转什么不要由内部评价，一定要由外部、由市场评价。

03 启动转型的方法论

➤ 转型一定要在现场发起

让一线动起来，员工才是解决问题的主人。我们很多人都在这里犯错，变革和转型方案都是高层拿出来。

事实上，高层的解决方案放到基层，一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。高层说把市场攻下来，觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，他就不会做。

所以，答案现场给。要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。

2013年6月3号，我正式在新希望上班，7月12号就开始做组织拆分，把所有的资源弄到一线。我们有五个特区，当年年底止住了所有的下滑份额。

➤ 转型管理，核心是做冲突管理

很多人说，你5次调整组织结构，不怕乱吗?我说，不怕!乱，才有活力!问题在于，你得学会怎样跟乱共处，这是冲突管理。

冲突管理核心做法是整合利益。每次我调岗位、划区域的时候，我说的是整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。赫夫特说，领导能力不在于施加个人意愿，然后让员工追随，而在于把不同的意见联合起来形成群体的内在动力。让不同意见的人组合在一起做事，这样可以把不同的创造力激发起来，跟我意见相同可以快速落实，跟我意见不同我会知道有新的东西出现。

这是对领导能力很高的要求：从刺猬观念到刺猬理念的调整。刺猬观念是问题来了就缩起来，刺都张开，碰不了。所谓的刺猬理念，是说刺猬有一个很厉害的地方，就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念，要把事情简单化。差异管理的核心是求同存异，共同的是公司的战略和方向，价值观最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时，学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对，不断帮助大家把事情做成，而不是不断证明自己对。

➤ 设立共同目标，沟通非常重要

人是用目标拉动的。好的企业，不管设多大的目标，大家都信，一起使劲，越做越好;坏的企业，目标老不能实现，大家不信，越做越差。

转型过程中的问题很多，对管理者的要求是提出观点，而非问题。

我们在管理工作中遇到的最大问题是大家陷在问题里。我说，讨论问题的会议不要开，因为不会有结果。如果有解决方案，希望大家表达意见，可以开;方案确定以后要通知大家，也可以开，除此之外，不需要开会，所有问题的讨论都在会后做。开会是达成共识，而不是讨论问题。我们有读书会和会议培训以及交流访谈对话，多方位沟通并包容多样性。

➤ 强化个人责任感，求得结果

转型需要管理者担当。公司里有一句话说得很好，如果没有人负责我负责，如果有人负责我配合。个人责任感必须要变为核心价值。

转型中的管理技能是求得结果。管理者只有一个标准：绩效。刚回公司时我们的同事说能不能涨工资，我说可以，导入你的绩效指标，你说涨10%，我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%，那我们的成本指标降低5%。

所有的所得应该来源于价值创造，如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者，也不是一个经营者。

➤ 转型必须平衡当期与长期

如果当期绩效保持住，后面做任何改变都会得到支持，反之支持你的信心都没有。做任何改变都需要一个东西做前提条件，就是信任。企业的信任就是来源于绩效，而不是其它。整个转型如果有效，就是两者平衡。我们为什么有双业务模式，为什么有新事业平台，为什么有聚焦两端?就是平衡当期与长期。

要获得当期业绩，首先，用不亚于任何人的努力做当期的业绩。这不涉及到战略讨论，战略上已经决定做这件事，不涉及到你对同行是否了解，因为你跟他一直都在这里，不涉及到公司有优势还是劣势，最怕的是讨论营销战略用优劣势分析，优劣势分析是决定要不要去才用的，已经去了就应用怎样可以做成来分析。怎么做成?很简单，比别人吃苦就可以了。我同意任正非的那句话：做不出来的是人才，做出来的是天才。做销售和市场时，产品已经有了，只需要比别人吃苦就可以做成。

其次，用顾客的语言。如果你的当期业绩不够好，用的一定不是顾客语言，顾客听不懂你说什么。现在新兴企业比我们好，他们说什么别人就说什么。他们是在创造一种语境，说出来别人就跟。传统企业不理解怎样用顾客的语言。

再次，要有一组人做当期，一组人做长期，不要交叉。如果交叉，做长期的人会被灭，因为没有当期的业绩。最重要的就是不要以牺牲当期作为前提条件。

大家认为变革会有一些可怕的东西，变革可能会失败。Facebook的扎克伯格讲过一句话，不冒险是最大的风险。风险控制的方法论就是冒险。死穴和生机是相生的概念，真正改变后，遇到所有的挑战都会给你生机。大家有一个悖论，认为做不到既要赚钱，又要转型。我建议你不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题，不要对立对错，一定是融合，相互协同。

总之，这轮转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。有的企业为什么转型难，因为不够狠。转型的目标不是向生而死，而是向生而生。华为每次对内部讲话都很苛刻，因为这是对自己提要求。我们很多企业对外讲话很苛刻，对内包容太多。

新兴企业特别棒的地方是它们从来没有停止变的节奏，传统企业难的地方是不太习惯变。当改变是核心时，公司就没有问题。

经过三年的努力，我知道“变”已经成为新希望六和的基本特征，我不需要担心了。万物之中，成长最美;自然之中，希望最新。只要努力成长，哪怕经历过很多波折和挑战，一定能被人看到美好，这些变化都是成长。

对话陈春花、刘畅

主持人：江湖上一直流传新希望转型的神话，三年转型过程中有痛苦的事情，如何面对?

刘畅：陈老师是多年研究组织战略的专家，并且她在农牧和食品行业有很多经验，行业的人尊敬她，现在很多事也是要陈老师出面。她来到我们这里，关键的时刻像定海神针，大家特别相信她，这是新希望六和幸运的地方。

转型第一步是信任。是否相信变革发生在自己的身上，很多人半信半疑。陈老师在那时出现在我们的集体中，让我们省了功夫。她本来是做老师出身，那会儿天天苦口婆心地疏导。对大组织而言，制定一个战略并不困难，难的是六七万人都可以理解这个战略，相信这个战略，说出同样一句话。这需要无数次的沟通，不厌其烦的沟通。目前新希望的转型没有完全结束，这是持续的过程。

陈春花：企业很熟悉我，这是做转型比较好的前提条件。大家很信任我，陈老师说了我们就去做，这意味着你有信任的基础做，相对看起来可以淡定。如果没有信任的基础，我相信不太可能那么淡定。

主持人：现实世界中的转型很困难，企业转型成功的不到20%。转型时，什么时候顶层设计自上而下，什么时候又要自下而上更多的发挥员工现场的动力?

陈春花：有三件事必须得顶层做。战略转型必须由顶层做，刘畅现在花很大的力气做未来的战略安排，战略是三年需要调的，因为变化太快。没有成本的转型是不可能的，所以一定要做好整个资源配比，激励制度和共享制度是顶层必须做的。当顶层把这些东西都确定下来时，具体的事情怎么解决，行动方案是什么，交给底层做，而且要包容犯错。

刘畅：我和陈老师本质上特别不一样，她是老师出身，大家特别尊敬她。我比较年轻，不是学农业和食品出身的。一站在别人面前，底气是不一样的。陈老师退一步的时候我战战兢兢。她在三年里帮助我们年轻的班子学习很多方法和制定战略的策略。我第一天上任做董事长特别怕，跟陈老师说这个帽子大怕担不起。她说没有关系，董事长可以拎包上任，这就是职称。之后继续做的是跟基层多一点对话，本来自己是80后，自己也是吃货，跟年轻人非常好沟通，这是一个天然的好处。以前组织像一个巨大的金字塔，很难知道年轻人在做什么，现在我有很多时间跟年轻经理人沟通，确保现在领导小组层面以下的80后和90后，他们可以一批一批地成长起来，这也是未来的保障。

主持人：陈春花和刘畅之间好像有非常奇妙的化学反应，陈老师走的时候，有哪些顾虑和期盼?陈老师走给刘畅带来什么样的影响?

刘畅：我很多次试图挽留陈老师，我说暂时没有那么快成长起来，应该多帮助我们这些年轻经理人。

陈春花：我为什么任期结束时坚决地离开，有两个原因：我认为人要自己长大，如果我一直在，可能是很好，但刘畅的成长性会有一定的影响，因为有的事情她不会先决策，她可能会先问我，但现在必须得先决策再问。这个时候她已经独立判断，只有岗位才能真正让人成长。学习很重要，但真的要成长还得上岗，必须得上岗。我跟刘永好董事长说走的原因是为了刘畅长起来，为的是新班子长起来，这是走最重要的原因。共同承担责任时，我们好像认识很久的感觉，本来一直默契下去挺好，但为了组织成长必须咬牙后退。我离开以后她的发展更好，因为她承担责任时，成长的速度更快。想培养人一定是给他们岗位，不给岗位长不了。

今天问刘畅她一定会说转型没有完成。我们做的整个过程也是告诉大家要一直变。改变是最大的组织资产，因为这是新希望六和最棒的地方。可以一直变的时候，组织不需要担心年轻一代成长不起来。公司最好玩的就是刘畅2016年来北大招聘时，来了很多人。年轻的学生为什么踊跃地过来?他们发现新希望好像不只是做农业的，我们的形象变了。当年轻人进入公司，我们在战略和组织上都要做安排。好的组织就是拎包入驻就可以，每个人都可以胜任。

主持人：今天很多传统企业面临的问题是管理新一代的80后和90后的员工。新希望的老价值观崇尚艰苦努力地奋斗，我们为社会做贡献，不适用于现在。2016年招了很多年轻人，如何管理新员工?

刘畅：很多新的年轻人进来以后，组织关照他们，询问他们的需求。我们给年轻人有类似于MP这样的项目。我现在把更多的时间放在年轻人身上，跟他们面对面地沟通。保证他们有上升空间，能看到未来的路，为他们专门打造一些激励的方案。这既有情感的联系也有物质的联系，还有清晰的上升发展空间。几方面综合在一起时，这就是安全、稳当的组织。

陈春花：对年轻人来讲，真正努力成功做出事业，艰苦奋斗、不断地追求、持续的努力是共识。现在的年轻人需要尽快地被肯定，尽快地拥有平台，尽快地显现他们的的能力。现在的年轻人比我们这代人更加着急，你对他的回馈要快，这是刘畅跟年轻人直接沟通的原因。我认为每一代人都是使命感和责任感非常强的，每代人都认为比上一代人更强。我们不能只用自己的想法看一代人。直接对话，提供更多的反馈、更多的机会、更多的肯定，这是年轻人看重的。

主持人：陈老师说我们要用系统化的思维找到可以兼顾每一方面的道路。新希望是很大的企业，有这样的资源和能力，是不是中小企业在战略上找到符合自己的战略逻辑，也需要兼顾到各方面?

陈春花：对中小企业，我一般不太谈转型。企业发展不同阶段的战略要求不一样。中小企业或者企业的初创阶段，战略的核心是把产品做好，不要轻易地谈转型。当产品做好了以后，要做的第二件事情是以最快的速度，最大量地实现销售，创造规模。

一个企业走到第二阶段，在战略上讲是规模导向。我们在改革开放40年的过程中，新希望有这么多的机制，是因为第二阶段抢规模的时候抢到了。

第三个阶段是提升营利能力和附加值，为转型储备空间。IBM或微软现在业绩一般，你不需要担心它，因为它有足够的现金转到任何一个方向，它今天可以做50年后的事情，因为空间在那个地方。

企业战略第四阶段是附加价值的提升或者品牌溢价的阶段。终端的消费者知道我们的品牌，就是新希望六和从规模走向附加值。在这个阶段可以讨论转型的话题。所有权和经营权组合，给更多经理人事业的平台。

不同的企业在四个阶段的战略不一样。战略对企业的规模和阶段有匹配的要求，这是我们要特别注意的。

(注：本文由正和岛根据速记稿整理，未经嘉宾确认)

责任编辑：郝杰