快消品创业者分享：乐纯凭什么2年杀出酸奶红海

据《界面》一文报道指出：2010-2015年，中国酸奶市场经历高速增长期，复合增长率高达20%，并于2015年超过800亿，占液体乳市场的3成。

面对这片“红海”，面对该行业中已形成的巨头“割据”的大形势，有一家公司用有别于传统快消品行业的姿态，用两年时间，杀出了这片酸奶红海。

这家“奇葩”公司就是乐纯。

以下是来自CEO Denny(刘丹尼)的一封信，在信中他分享了他对品牌、设计、食物、运营等几个关键词的认知。

或许，从中我们将发现乐纯到底是凭借着什么，杀出了这片红海?

Hi，好久没有用第一人称写信了。我是乐纯的CEO Denny。

这篇文章，我想和大家分享，在乐纯创立至今的两年多里，我们在一次次创新实践中积累的经验、教训和思考。

两年前，当我们在开始做“乐纯”时，没有人觉得我们能生存下来。尤其是考虑到酸奶这个红海品类是与国内外许多财力雄厚的超级食品巨头在竞争。

两年后，我们成长到现在的规模。除了线上的上百万名乐纯用户以外，你可以在五星级顶级酒店吃到乐纯，你也可以在数千家包括7-11、全家、罗森等在内的大众便利店和超市，买到同样高品质的乐纯。对于一个没有靠山和背景的新品牌，这证明我们至少做对了一些事情。

有人说，人和人之际最大的差别，是认知。技能的差别可以量化，而认知的差别是本质的、不可量化的。所以今天我想专注分享乐纯对于几个关键词的认知：品牌、设计、食物、运营、供应链。

1.对做好“品牌”的认知

在这些年的实践中，我们从繁到简总结了三个关于品牌的认知——基本上任何小白只要记住这三点，都能够时刻理解和回归到品牌的本质。

认知一：品牌的“两个不变”

一个品牌有且只有两个价值：

第一个价值叫“Quality Assurance”，即一个品牌代表着“被反复验证的质量承诺”。

第二个价值叫“Image”，一个品牌要能够为用户带来“形象和身份的认同”，另一种说法就是“价值观输出”。

在Quality Assurance这个价值认知的延展中，产生了很多关于如何做品牌的“术”，包括广受追捧的《定位》理论也是其中之一：它的核心思想讲的是一个品牌如果能和一个品类产生强关联，尤其是树立品类第一的地位，就能产生难以撼动的竞争力——这背后的基础假设，其实是消费者默认了该品牌是最具质量保证的品牌。

然而凡是“术”，就一定会面临不断迭代更新，后浪推前浪的过程。但随着某些品类的产品质量越来越高，基本的产品质量需求被满足后，品牌就必须开始在第二个价值“形象和身份的认同”上竞争和差异化。这是目前所谓的消费升级正在发生的现象。

产品主打品牌的第一个价值 Quality Assurance，内容主打第二个价值 Image。绝大部分的传统品牌的缺陷在于没有内容，或者内容与产品关联性很弱，只是将内容看作蹭流量的方式——但请不要欺骗自己，一个小鲜肉偶像拿着一瓶矿泉水，最终的赢家一定是小鲜肉，而不是矿泉水。

我们相信真正优质的内容和好产品一样，能给用户创造价值。在乐纯，我们从最早自己生产对用户有价值的内容——分享每一款产品的做法和配料表、《乐纯食堂》《早餐计划》等等，到现在与出色的内容创作者合作——我们相信，内容最好的状态，是能和产品融为一体，带给用户打动人心的体验。

在Quality Assurance和Image这两个核心价值上，一直有的品牌做得很好，有的品牌做得不足。但它们都并不是新鲜事物。一个品牌有且仅有这两个核心价值——即使在新兴的市场环境下也是如此。任何与巩固这两个核心价值无关的行为，都不是做品牌。这是第一个结论。

认知二：品牌的“一个变化”

在品牌的两个不变的价值背后，现在的品牌又有一个重要的变化。

在过去品牌人的理解中，品牌往往被包装成完美的、一致的、长期不变的。也因此，一些品牌传递的信息是具有欺骗性的，是从信息不对称中获利的。

但因信息的增速流通、自媒体工具的赋能，使得未来具有欺骗性的品牌生存空间会越来越小。

更重要的是，看似完美的品牌也会越来越“脆弱”。

品牌必须真诚地认知自己：我是什么?我不是什么?我的不完美之处在哪里?我在做什么努力改进?没有这个自我认知的品牌，是脆弱的。

注意，这里用的词并不是“弱小”(weak)，而是“脆弱”(fragile)。因为被包装得完美的品牌可能在某一个特定的点看似很厉害，但却是非常经不起快速变化的环境的冲击的。

“我是不完美的，但我必须真诚的”——这是关于品牌的一个重要的变化，也是我们相信未来具有生命力的品牌的必要属性。这是第二个结论。

认知三：最高级的品牌

信息的增速流通，使得品牌公司必须越来越“内外如一”。这是这个时代很好的地方。

“内外如一”的最终结果就是一个品牌对外的价值主张，也必须是其组织对内的价值主张。品牌组织里的每个人在日常对内的工作中能否反复兑现了Quality Assurance，就决定品牌对外能否反复兑现质量承诺。

品牌组织内每个人对自己的身份认同，决定了品牌对外传递的身份认同。

所以，一个品牌组织的“使命、愿景、价值观”是最高级的品牌。这是第三个结论。

站在这三个认知的肩膀上往下看，一切其它的品牌工作都如顺水推舟。

2.对做好“设计”的认知

在品牌之后讲设计，因为设计也是与每个人的工作和生活息息相关的技能。

设计究竟是什么

当我们在谈论设计时，先明确不讨论#审美、视觉、文笔#等技能。因为设计并不只是把一个事物以美的方式呈现，更不是一种修辞方式。

在我们的认知里，设计的本质是对于关系(Relationship)的思考和处理——譬如对于平面设计来说，是思考和处理点线面的关系、主标题和副标题的关系;对于组织架构设计来说，是思考和处理人和人、团队和团队、战略和执行分工的关系。

一个好的设计，能够安排好所有元素之间的关系。因此，如果说做“美的设计”是HARD模式，那么做“契合特定场景、具有商业价值、满足用户需求的美的设计”，就是HELL模式。

如何做设计

我们曾分享过乐纯的四个设计案例，阐述“设计一件事，而不是一个东西”的思维方式。在视觉上，这些案例里的设计都已经不能达到乐纯现今的视觉美学标准，但是其中的思维方式沿用至今。

从不同的角度去看待所设计的事物，思考它的本质——这是乐纯的理念。

所以每天在乐纯的工作的时候，每时每刻脑中都存在着上百种关于设计的灵感。这源自于我们日常看待周围事物的方式。最终只有几个可以落地变成现实，因为设计的难点在于处理好所有元素的关系。

所以我们在做每一个设计之前，存在一个业务部门必须填写的、让人又爱又恨的《乐纯设计七问》。

《乐纯设计七问》其实是“设计一件事，而不是一个东西”的思维方式的具体框架。

我们相信好的设计并不一定需要从天而降的灵感，而是更多地依靠思考和洞察。只要能在设计之前充分地发散思考，冷静地分析，按照——用户、场景、目的、策略、形式——的顺序，就能做出创新的好设计。

有了思维方式和框架，最后需要的就是正确的态度——没有任何的设计是小设计。一张小小的传单可以产生巨大的影响，而其中的思维方式，可以衍生到设计一个交互、一个用户体验、一个运营活动，其本质是相同的。

3.对做好“食物”的认知

我们设计每一款食物的出发点，都是为了创造一个全面的感官享受，它最终的目的都是为了创造打动人心的用户体验。

在我们的认知里，食物是所有的消费品中最独特的存在。因为它是唯一一种能够同时带来色、香、味、声音和质感的用户体验的产品。所以在设计食物的过程中，五种观感的层次感是最重要的。

同时，人类的品味喜好是有明显的周期性的。吃多了特别简单的食物，人们就会寻求更多的人造刺激;而人造刺激麻痹后，人们又会希望返璞归真到质朴的食物。这个时候，天然的食材更能打动吃腻了香精的味蕾。而我们就刚好处在“简单”这个阶段。

在如何用天然食材打动味蕾上，我们从世界各地大量的米其林料理、分子料理中寻找灵感。

所以，乐纯推出的几乎所有口味——椰子玫瑰、抹茶、香草榛子、D24榴莲、青黄柠檬、茉莉花、藜麦燕麦——都是酸奶行业中很少见，但是在其它类型的食物和料理中能找到创新灵感的。包括我们今年开始推出的新品牌“小补给”系列健康零食，也是市面上绝无仅有的口味。

同时对于每一款乐纯产品，我们对标的都是全世界范围内的同类产品。

事实上，做好食物有一个简单的秘诀。只要能够把最平凡的食物——酸奶、包子、面条、饼干——都当成红酒一样来评估和打磨，就能做出打动人心的产品。

4.对做好“运营”的认知

乐纯团队从2015年就已经开始潜心实践以硅谷的Growth Hacking和AARRR(Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer)为主导的用户运营方式，而从未设立过传统消费品品牌的市场营销部门。

在我们的认知里，未来快消品品牌的核心逻辑在于运营用户，而不是运营渠道。

但这意味着，大公司需要告别传统的以渠道为核心的组织架构，改成以用户为核心的组织架构——无论传统快消品大公司如何声称自己是“以用户为核心”;而小公司要做的，是将自己的用户运营体系扩展到全渠道中。

同时，运营者关注的数据维度也非常重要。只有当运营者足够关注 LTV(Life Time Value)和 CAC(Cost of Acquired Customer)时，他才能真切地关注到每一个单位用户。

在工业时代，是将有限的资源倾斜到“分发”上，自然就造成了产品质量和用户体验的牺牲。所以今天讲到“用户体验”“以用户为核心”，并不是新的理念，只是历史在推进到“普通产品供给过剩”时，必然的周期性趋势。运营体系的持续蜕变，是为了适应这股强大的趋势。

最后，有一个很深的感触：运营是一个修术远重于悟道的能力。所以无论对于个人还是对于组织来说，运营都是一个需要长时间的积累和沉淀，持续地蜕变和迭代自己，才能够培养出竞争力的能力，但也是最扎实的功夫。这是乐纯对于运营的认知。

5.对做好“供应链”和“大数据”的认知

从阿里巴巴的首席战略官曾鸣教授第一次找到乐纯交流C2B的运营体系如何具体落地，到今天已经过去了一年半。事实上，这也是我们对于供应链的认知持续提升的一年半。

从以用户为核心的运营体系出发，你会发现整个传统的供应链体系自然而然地需要被改变——当品牌具备和用户实时沟通的能力、快速获取用户需求的能力，真正的挑战就是供给端如何满足用户需求。

所以，在整个C2B运营体系中，最大的瓶颈和限制是供应链。

用户的完全数据化，会推动供应链体系的全面数据化，最终才能推动财务数据的实时化，实现真正意义上的阿米巴经营。用户数据、供应链数据、财务数据，这三条数据线是未来品牌经营的生命线。

6.对做好“乐纯”的认知

两年前，我们说：“为中国的食品行业需要有一家企业用‘公开、透明、参与’的方式做产品和运营。这是做‘乐纯’最大的意义。因为哪怕它取得一点点的成功，都会对中国食品行业带来很大影响。”

这两年里，当蒙牛、伊利、光明、康师傅、娃哈哈、新希望等等依次找到我们来“交流”时，我们知道我们确实在撬动整个食品行业的变革。

但这背后真正的力量，并不是任何个人，而是组织。

除了用户运营团队——乐纯的线下团队、大供应链团队、技术团队、研发团队都在挑战这个行业没有人做过的事情。

这两年里，我遇到过很多创新的个人，但一个人的能力范围有限，只有组织能够将人和人的能力无限放大，才能真正实现持续的创新。

这也就是乐纯存在的意义。

我们知道这个团队有能力做出全世界最具创新力和打动人心的快消品牌。

乐纯团队在日常运营的每个角落和细节中，都坚持对事物本质的重新思考——从组织架构到挑战，所有传统快消品公司在过去20年中一成不变的运营套路。在这个过程中，我们逼迫自己创新的速度，也是行业前所未见的。

但这也是为什么在乐纯团队工作是一件特别苛刻的事情。

我们审视每一个细节，从而才能给用户带来最好的产品和体验。在交付每一个新产品、新设计、新内容的背后，是团队很多夜晚的加班、争论、纠结、反复打磨，而最终带着勇气交付一个让人眼前一亮的成品。

但在这些对创新和用户体验的苛刻要求背后，是乐纯的一个信念：

我们相信乐纯会成为下一代快消品行业的黄埔军校。未来中国最懂快消品的一批人，来自乐纯。

但回到起点，我们还并没有做得很好，眼前也依然是一片荒芜的市场。对比许多创新的欧洲、美国、日本快消品公司，我们有太多可以创新和优化的地方。所以可以把目光放得更远，全世界的资源都可以被发掘和利用。

乐纯在很短的时间内做到了有一定影响力的规模。但我们依然是一家初创公司，也希望我们永远都是一家处于初创状态的新公司。我们知道持续地创新和打磨是正确的道路，也是唯一的道路。

最后，想和大家分享的一点经验是：坚持分享。

当然，任何分享的经验都可能有纰漏，还可能存在缺陷。但是坚持公开透明的分享，除了能够为自己带来更多的可能性，还也能给这个世界带来更多意想不到的创新。

乐纯的伙伴 & CEO Denny Liu

作者简介：Denny Liu(刘丹尼)，乐纯CEO，乐纯创始人，毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院，2017 福布斯30 位 30 岁以下的亚洲杰出人物之一。曾就职于全球最大私募集团黑石(Blackstone Group)，对于全球消费市场的演化有深入研究。后回国创业，并在2014年初加入大众点评，担任品牌营销负责人。Denny还曾担任百事中国、联想等500 强消费企业的特聘顾问。
 

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