年销售额1000多亿，曾是最缺钱房地产企业之一，现在它变了

三年时间，绿城从危机中走了出来，重新回到了主赛道上。

一个曾经濒临险境的企业，如何宣布自己不仅活过来了，还重新站在了行业的第一线?展示一张漂亮的PPT，还是公告一份靓丽的财务报表?不!它还缺一个爆炸新闻。

11月7日，北京土地市场拍下了史上总价第二高的土地，成交价86亿元，中标者不是阔绰的平安，不是央企保利和本地企业首开的联合体，也不是深植北京的远洋和金融街的联合体，更不是行业龙头万科和当红炸子鸡旭辉的联合体，而是很久没上过头条的绿城中国。

绿城有钱了!这家昔日的房地产前三甲企业，曾是最缺钱的房地产企业之一。其创始人宋卫平有地产品质之父之称，但一度迷失在规模化扩张之中，2011年绿城的净负债率高达148.7%。宋卫平数次卖股求生，第一次是2012年引入九龙仓。第二次是2014年，宋卫平原本的打算是将控股权让渡给孙宏斌的融创——“天下本一家，有德者居之。”宋与孙之间也有过心心相惜的友情。但融绿从合作走向决裂不过100天时间，成为商业历史上一段著名的公案。宋卫平最终推翻了对孙宏斌的判断，也收回了接近交割的股权，并以几乎相同的价格和股权份额，引入了第三方。2014年12月23日，在融绿中止合作仅5天后，央企中交集团正式入股绿城，成为后者的第一大股东，绿城也就此实现了混合所有制结构。

在过去这三年里，绿城非常低调，它鲜少出现在公开土地市场，一直在默默的消化库存。宋卫平也渐渐从绿城中淡去，当然他还是绿城的联席董事长，但其主要精力放在二次创业的企业蓝城上。两年前，宋卫平多年的老搭档、曾被称为绿城“定舱石”的寿柏年辞职，绿城老兵曹舟南接下了行政总裁的位置。在混合所有制的结构下，这个位置意味着汽车的驾驶座位。在企业重新调校的时期，财务专业出身的曹舟南应是最合适的CEO人选。

不过三年时间，绿城从危机中走了出来，保持住了行业前十的位置，保持了年销售额1000多亿的规模，消化了最难去化的库存，降低了负债率，调整了负债结构。现在，这家企业重新回到了主赛道上。

11月28日，《中国企业家》记者对曹舟南进行了采访，他开诚布公的回答了所有问题，涉及：大股东中交对企业的作用，创始人宋卫平精神的传承，混合所有制体制对绿城的改造，联席董事长制度对运营的影响，以及这家23年老牌房企的自我进化。以下是本次采访的核心问题。

Q：自2015年接任绿城中国的行政总裁，您作为绿城的掌舵人已有两年时间，我们看到绿城发生了很多向好的变化。在这段时间里，您的个人感受是怎样的?

曹舟南：作为行政总裁，我的第一诉求是，大家有个安身立命的平台，不要老是风声鹤唳的，说公司危险了，资金链断了，撑不住了。作为掌舵人，把这艘船开稳一点，尽量减少不确定因素，让大家安心。现在很多房企都被传这个那个，但没有听说绿城有安全问题。

我的第二诉求是，绿城这个品牌是宋总打造出来的，起码在宋总的有生之年，不要让他看到这个品牌砸掉了。不仅如此，我还希望他能看到另外一面，绿城的品牌能进一步发扬光大。我这个人心气很高，这是我的心里话。

Q：到了12月23日，中交成为绿城的第一大股东正好满三年时间。中交的加入，给绿城带来了哪些变化?

曹舟南：绿城中国是典型的混合所有制结构，截至2017年10月30日，中交持股约28.9%，以宋卫平为主的创始股东保留约18.6%股权，九龙仓的股份约25%。股东多，会觉得有一些困惑，但现在都理顺了。这几天，我在牵头整理绿城未来三年的发展规划，可以说形势非常好，绿城已经进入非常健康的状态。

中交为绿城中国起到了压舱石的作用，因为中交是大股东，所有的金融机构和合作伙伴对我们都比较认可，公司的运营风险被消除了。国家金融机构在融资、贷款、资金支持等各个方面都给予绿城一定的优惠，目前我们总的贷款授信接近2000亿元，粮票基本满足，当然我们用的很少。此外，三年前，绿城的平均融资成本是7.9%，但现在已经降到了5.3%。

中交集团在世界500强中排名第103位，它在全球189个国家有业务，这给了绿城很大的海外资源空间。我们近期花了很多精力在美国、加拿大、澳大利亚和东南亚等国家，接洽土地资源，绿城未来会在海外形成比较好的布局。

Q：绿城实行联席董事长制度，宋卫平与中交集团的刘文生都担任这个职务，这在中国公司是比较罕见的，为什么会有这样的设置?

曹舟南：首先，联席董事长制度是合乎上市公司法律法规的。其实做不做这个联席董事长，宋总个人是无所谓的，但他对绿城有感情，这是他的“亲生孩子”。所以，在他有精力的情况下，愿意帮助绿城发展。而作为中交集团，这样的设置也是出于对宋总的尊重。

对公司运营而言，联席董事长制度不会有什么影响。宋总和刘总都是执行董事，我也是执行董事，大家都在董事会里。两位董事长对我都非常支持，刘总自2006年就开始担任中国交通建设的董事会秘书，对香港资本市场非常熟悉，而宋总是我见过的最有文化积淀的人。他们都是具有战略眼光和大格局的人，哪怕有时候我出格一点，说话做事任性一点，他们也都很包容。

Q：由于股东的背景不同，大家的诉求也不一样，例如中交是央企，央企追求规模;九龙仓是港股上市的香港企业，更强调利润，而宋总一贯的风格是对品质的注重，绿城如何平衡这三方面的需求?

曹舟南：客观来说，这个问题确实存在，三大股东有不同的诉求，我们也在思考这些问题。但是谈到规模，现在中国房地产市场表现出三个特征：规模大、风险大、利润低，一个销售规模几千亿的公司，利润可能只有几十亿，甚至十几亿。这是为什么?它的负债有几千亿，每年光财务费用就几百亿。

当然，我现在也开始重视规模了，规模意味着行业地位，而且到了地方城市，各级政府也会问你的规模;第三，客户会通过规模，来判断公司的可信度和保障度。但是，我的个人观点是，一个房企销售规模超过1000亿后，跟3000亿没有本质区别。核心是盈利能力。半年报绿城中国毛利率是28%，到年底公司的利润同比将有很大的增长。

不出意外的话，今年我们的销售额会达到1400亿，其中，有1000亿出头来自我们自己的房地产投资，还有300多个亿来自代建业务，代建业务是轻资产模式，我们只输出品牌和管理，拿的都是纯利润。绿城将保持轻重结合的模式，轻资产三分之一，重资产三分之二。这种模式有助于提高风险防范能力，我个人判断，可能明年下半年整个市场还会继续往下走，在这种情况下，如果出现重大危机，相比同等规模的房企，我起码省了30%的投资，所以绿城起码安全了1/3甚至一半。

我是学财务的。学财务的人有一个毛病，会偏稳健，不喜欢激进。我早就讲过，绿城的规模保持在1200-1500亿，在曹舟南团队手上不会超过2000亿。绿城将永远是最稳健的公司，如果有一天我们向3000亿，5000亿去冲，也意味着生死存亡，就这么简单。

Q：在过去三年里，绿城在运营层面做出了哪些改变?

曹舟南：我们花了很大的精力处理历史遗留问题。绿城是宋总亲手创立的，是他的亲生儿子，如果说，这孩子哪怕还能活下去，他一定不会卖。所以，绿城在财务运营方面，一定曾隐藏比较大的问题。还是这句话，感谢上苍，老天爷这三年帮了我们大忙，我们最难卖的库存去化了790个亿。如果前三年像现在一样，对不起，什么曹总王总，神仙都没用，绿城肯定就没有了。我们每年工作会都讲，首先感谢人努力，人努力老天爷也会帮忙。

在这三年里，我们一方面传承绿城好的东西，对品质的追求，他的理念和价值观。但同时也在做一些改良，将一二线城市的投资比例提高到70%,截至目前的新增投资中80%在一二线城市，负债结构中，短期负债已经调整到非常低的水平，净资产负债率也在逐年下降，半年报是58%，10月份降到了43%，近一个多月绿城增持了11幅地，预计到年底净资产负债率控制在70%的水平。

一度，绿城的客户投诉率比较高，2015~2016年，我们连续展开品质巡查大行动，现在客户投诉下降了80%。公司已经进入了非常平稳的历史时期。

Q：这三年里，前两年绿城控制了发展的速度，但从近期来看，公司在拿地方面又比较进取了，11月，除了北京的86亿拿地之外，绿城还花了近32个亿进入了成都。快慢变化之间，您的逻辑是什么?

曹舟南：今年绿城一共投了600多亿拿地，预计可售货值1265亿元。绿城的土地储备量严格控制在满足两年销售额需要。通过拿地，我们的投资仓位到了3577亿，再加上代建这一块接近3000亿，现在有6577亿可售/储备量。换句话说，明后年仓位已经很满了。

此时此刻如果满足不了两年，就达不到规模，但超过两年就有风险，这是有非常严格的逻辑关系。当然，不能排除的情况是，当我们认为地价被严重低估时，仍然会出手，这是选择性投资，甚至是捡漏。

房地产行业的模式发生了重大变化。这个行业原来的模式是，企业通过获取高价地，博取未来的高房价，但现在这个模式真的不行了。我早就读懂了，这个模式已经咔嚓掉了。因为房价被严格控制了，必须要对这个开发模式进行破坏，从你自己心里破坏掉。大家要还是这个老思维，那对不起，就是宋总的话，你在找死!

去年4到9月份，开发商拿的地，都是面粉贵于面包，都要亏本，如果说我们也有几块那时拿的地，绿城就再也没有机会了。所以一定要反周期操作，因为房价被控制之后，地价肯定被控制。今年年初的时候，我就定下来，要在下半年拿地。

其实通过北京那块地拍下来，我就知道，市场上已经没有钱了。我们原来准备溢价在40%或者50%，之后出现拐点再拍自持。但那天溢价到19%，就直接进入拐点了。我个人判断到明年二季度，逆周期还出现，还会有新的拿地时机。

Q：明年绿城的重要工作有哪些?

曹舟南：三件事，一是事业合伙人制度，二是坚持解决产品品质、服务品质以及性价比;三是明年将对公司大的架构进行调整，包括流程的再造，目的是提高整个绿城中国的运营效率。

Q：自2015年开始，绿城开始向理想生活综合服务商转型。今年7月，绿城公布了“一体五翼”的新格局，这五翼具体包括哪些业务?

曹舟南：第一是传统房地产投资开发业务，即绿城房产集团。我们建立了一个“二六二”橄榄型模型，前20%是要在主要城市盖地标项目，体现绿城品牌的价值，这类项目只要打平就行，甚至微亏也能接受。中间的60%做盈利项目，追求周转率。剩下的20%，我们要尝试做第二品级产品。以往绿城的房子只覆盖前2%人群，后来扩充到了5%，但我们想把整个客户群体扩充到前30%。绿城正在考虑建立一个新的子品牌，对应中端的、最具有性价比的产品。

第二是代建开发业务，即绿城管理集团。绿城的代建业务已经形成了很大的规模，手上有超过180个项目，土地储备超3000万平米，团队规模2000多人。绿城管理集团的战略目标是，做中国房地产行业标志性的轻资产公司，它已经是代建行业的第一名，我估计第二名到第三十名加起来规模都不如它。

第三是金控平台业务，即绿城资产经营集团。绿城手中握有276亿元货值的酒店及持有性物业，我们将它们从城市公司中剥离出来，放到资产经营集团中去，让专业的人去管理，希望通过金融化、证券化来盘活这部分资产。绿城还在建设自己的金融体系，已经在上海自贸区注册了融资租赁公司，保理公司，做了很多供应链融资，形成了很大的融资规模。资产管理集团还有一个重要职能，完成新产业、新经济、绿色经济、朝阳产业的布局，例如医院、教育、新金融、养老等。现在很多城市已经不欢迎纯房地产开发项目，地方政府更希望引进产业。所以在与城市谈合作时，绿城资产就是扛头旗，先进产业，再跟进房地产。

第四是小镇建设业务，即绿城小镇集团。绿城的小镇做的非常早，目前主要品类包括文旅小镇、养生养老小镇、文化创意小镇和生活小镇。

第五是专注于生活服务领域的理想生活集团。我们理解的美好生活是，硬件一定是最好的房子，然后再配置最好的服务，构成了美好生活的体系。早在2008年，绿城就提出了园区服务体系，现在我们将它进行了升级，围绕人展开服务。我大致算了一下，买得起绿城房子的人都是有钱人，绿城客户拥有2万亿净值，这是绿城真正取之不竭，用之不竭的宝贵财富，如何让这批客户对绿城的服务体系形成依赖，才是后房地产时代真正需要解决的问题。理想生活集团已经率全国之先，组建了绿城服务4S公司，像汽车4S店一样，为房屋提供维修服务，这个服务是公开面向市场的，修天下人的房子。

责任编辑；白岚