王传福：只要灵魂不屈，就一定能走出一条康庄大道

「王总你疯了吗?」这是周鸿祎第一次听到王传福准备把汽车像手机一样打造成开放平台时的想法，他认为安全隐患太大。

对此，王传福自信地回复道，「不能因为担忧就把汽车的开放给堵住，我相信通过全球合作者的合作，可以把汽车平台的安全问题解决掉。」

9 月 5 日，比亚迪董事长兼总裁王传福搞了一场比亚迪全球开发者大会，发布了「 D++ 开放生态」，其中包括 341 个传感器及 66 项控制权。

用王传福的话来讲，「这是汽车行业史无前例的开放。在这个 Dlink 车载智能开放平台上，可以为开发者提供开放的接口、车辆数据和控制权限;按照应用方向，分为车应用开发平台和自动驾驶线控平台两大部分。」

如果电动化被认为是上半场竞争，那么智能化就是下半场竞争，拥抱浪潮的王传福为比亚迪在下半场选择了一条「别人没走过的路」。

从生产电池到造车、建云轨，比亚迪的转变和成长，顺应了全球之势，甚至得到了巴菲特的青睐，但外界对王传福的「山寨功」和「机器+人」争议不断。可以肯定的是，拥有理想主义的王传福，率领比亚迪创造了常人难以想象的奇迹。他致富的背后，隐藏着中国经济与民营企业的悄然变化。

▲《温州一家人》| 毅然决定扔掉「铁饭碗」，南下深圳创业

1966 年，王传福出生于安徽无为县的一户农村家庭。双亲早世，留给兄妹 8 人的只有 4 间茅草房。自卑腼腆的他并没有因此被穷困击垮，反而激起了强烈的斗志，进入了北京有色金属研究总院攻读硕士。

研究生毕业那年，王传福放弃了出国留学的机会选择留院工作。在导师李国欣的帮助下，他很快就获得参与「碱性镍铬镍氢二次充电电池」课题的机会，一举奠定了他在动力电池研究方面的权威地位。

在研究院工作 5 年后，身为领导的王传福逐渐发现自己研究领域之一的电池面临机会。当时要花 2-3 万元才能买到一部大哥大，而欲买者趋之若鹜。于是在 1995 年，不安现状的他毅然决定扔掉「铁饭碗」，南下深圳创业。

向做证券投资的表哥吕向阳借了 250 万元作为启动资金后，王传福在深圳莲塘的旧车间，创办了比亚迪公司。他白天搞科研、跑市场，晚上铺床被子就睡在地上。

但谁也没想到，短短几年时间，王传福靠着物美价廉杀出了一条血路，把巨头们甩在身后。2001 年，摩托罗拉、创科、京瓷、松下、伟易达五大客户的购买量就占据比亚迪 39% 的产量。知名品牌客户的支持已成为比亚迪在国际电池市场和资本市场得到认同的主要原因。

当记者问起比亚迪崛起的「秘诀」，王传福脱口而出，「就是创新。如果你和别人一模一样的打法，怎么赢?中国人不笨也不懒，只要努力，只要有机会，就能取得成功。」

在镍镉电池领域站稳脚跟之后，王传福抓住了第二次机会，进军锂离子电池。当时锂离子电池是日本人的天下，国内同行不相信比亚迪能搞成，据说王传福当时在业内受到了嘲笑，但他相信这是机会。

「信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。一个企业要看在逆境中是否有生命力，成本优势已使比亚迪可以逆流而上。」王传福对待质疑从不含糊，只能成功，不许失败。

▲《头号玩家》| 从电池转型到造车

2002 年 7 月 31 日，比亚迪在香港上市。据业内人士评判，「黑马」比亚迪创下了数个纪录。

上市后，王传福的持股比例为 22.8% ，但比亚迪其它 34 位高级管理人员也获得了高达 22% 的股份。在财富和权力方面实打实的双重承诺使比亚迪的管理团队非常高效，也制造了一个赢利能力惊人的企业。

「一个企业就像一棵树，表面有花有果，但更需要健康的树干和树根，并知道如何汲取营养。上市实际上使比亚迪变成了一家完全透明的公司，可以让投资者看清所有的东西。」虽然很少向外界侃侃而谈，但王传福实际上是一个非常善于总结经验的人。

「手机肯定不能做了——不能和下游企业竞争;家电也不能做了——竞争太激烈;房地产更不能做了——门槛太低。想来想去，只有汽车，现在是进入的最佳时机。」在电池市场叱咤风云后， 2003 年 1 月，王传福做出惊人举措，以 2.7 亿元收购西安秦川汽车 77% 股权，比亚迪成为当时中国第二家民营轿车生产企业。同年 8 月，他宣布投资 20 亿元，在西安建立年产电动汽车 20 万辆、零部件 10 万套的生产基地。

在涉足汽车领域之前，王传福看了上百本汽车类的技术书籍，认为「汽车不过就是一堆钢铁」，是个难度不高的低科技产业。他笑着说，「手机电池已经面临饱和的危险，对于我们来说，造车就像造玩具一样。」

但是，这个决定，让比亚迪其他的股东顾虑重重，更让香港的机构投资者大吃一惊，比亚迪的股票在短期内连连大跌，市值蒸发掉 30 多亿。

「我想干这件事是坚定不移的，当时想肯定要经过这么一段，但是没有想到跌那么多。」王传福坦言。

▲ 王传福与巴菲特

面对行业恐吓，王传福决定自己动手制造生产设备，把生产线分解成一个个可以由人工完成的工序。比亚迪的「制造秘诀」是「半自动化加人工」，也有人称「小米加步枪」。

从电池生产线到汽车模具，王传福把人力资源开掘到了极致。不但大幅降低了成本，而且将技术的消化吸收和工艺改进自始至终地融入到了制造业的各个环节。更可贵的是，对人工和技术研发的极度推崇，让比亚迪格外注重产业链的「垂直整合能力」。

庆幸的是，从 2005 年比亚迪推出首款车型 F3 后，公司汽车销售每年几乎都是 100% 的增长， 2009 年更是高达 160% 。当自主研发的纯电动汽车 E6 问世，王传福更是踌躇满志，「现在电动汽车时代已经来临，引领世界汽车市场的，不是美国人，也不是德国人，而是中国人!」

电池的制造优势、电动车的概念不仅使王传福摘得 2009 年中国首富的桂冠，还吸引了比尔盖茨和巴菲特的加盟，他们大赞王传福，「简直就是爱迪生和韦尔奇的混合体。」

然而从 2010 年开始，比亚迪的日子就不太好过，销售额大幅下降，一直持续到 2012 年底。谈及这三年来的遭遇，王传福直言不讳的表示，「过去的比亚迪走了不少弯路，犯了很多错误。这些错误主要有三个方面：一是渠道扩张过快，过度看重网点数量而忽略了经销商质量;二是产品品质有待提高;三是品牌宣传不够，没有着重打造品牌内涵。」

「我们在发展过程中，过于相信这个市场的增长，习惯性思维导致了一些错误，才让公司冷静下来思考，这对我们是个教训。人无完人，我们会不断反思，避免未来再犯错误。其实，一个民族的成长也难免风雨，以后比亚迪的步子会迈得更谨慎、更稳。」

▲《英伦对决》|「互联网造车，只是一个概念和炒作」

经过创业、高涨、阵痛、反思的过程，王传福渴望再次腾飞，他仍是一只不可小看、壮志在胸的雄鹰。刮骨疗毒虽然疼痛难忍，却也只属于绝对自信、意志坚强的巨人。

经过垂直整合重新调整战略， 2013 年，比亚迪终于迎来春天的曙光。王传福将那年视作公司「二次腾飞元年」，称其在 IT 、汽车业务方面已有了良好的开局，其中，电动出租车公司——鹏程电动已经实现了盈利。他还信心满满的表示——家庭消费一旦起动，比亚迪「分分钟」可以造出「特斯拉」。

王传福进军新能源汽车市场的坚定信念，主要来自于公司强大的产业垂直整合能力。比亚迪可在产业群内实现规模化效应，从而形成公司强大的核心竞争优势。

为赶上未来这场新能源汽车「盛宴」，国内外车企都在扬鞭提速，「精心打扮」。继 2014 年比亚迪推出双模混合动力车「秦」坐上中国新能源车销量冠军宝座之后， 2015 年比亚迪先后推出「唐」、「宋」、「元」三款同样以朝代命名的 SUV 新能源车。

当比亚迪在汽车按键上采用汉字标识时，有人断言会影响销量。对此，王传福强势回应，「中国人要有骨气和信心，中华民族一个显著特征就是汉字，为什么不能用?我们就是这么走，错了就错了，中国人的尊严要靠自己争取。」

除了传统汽车制造商，连造车「门外汉」也盯上了新能源这块「肥肉」。 2015 年，贾跃亭与李河君宣布杀入汽车领域。面对「叫板」，王传福表示，「互联网造车，只是一个概念和炒作;至于怎么把车造出来，那都是玩笑。」在他看来，比亚迪的电和油都有软件的高度控制、高度的技术整合，这是比亚迪这几年储备的技术。

对此，贾跃亭引用了甘地的一句名言进行回应，「他们首先无视你，然后是嘲笑你，接着与你战斗，接下来就是你的胜利之日。」

数据显示， 2016 年，比亚迪新能源汽车突破 10 万辆大关，蝉联全球新能源汽车销量冠军。销往美国、英国、日本等 50 个国家的 200 多个城市。

▲《智者无敌》| 企业要最大化地产生社会价值

「刚开始的时候，我们希望企业能做大，不要倒闭。」在企业实现高速发展之后，王传福认为企业要最大化地产生社会价值，「作为一个企业家，钱已经不是大问题了，更多想的是，通过产业来报国。」

2016 年 4 月，比亚迪宣布成立「轨道交通研究院」，云轨计划也随之公诸于众。为深入了解云轨市场，王传福曾带队到美国、东京等地实地调研，致力于建设「轨道上的城市」，解决中国城市化拥堵、污染等问题。

据介绍，比亚迪耗时 5 年投入 50 亿元研发，拥有完全自主知识产权的云轨的造价仅为地铁的 1/5 ，建设周期为地铁的 1/3 ;轨道可架设在绿化带上，在低空运行;零下 40℃ 到高温 80℃ 都能工作，停电也不怕;没有驾驶员、检票员，「刷脸」进站……

截至 2018 年 7 月，在国内已有多个城市与比亚迪签署了云轨合作协议，银川花博园段云轨线路已经通车运行。

「比亚迪始终坚信技术改变世界，创新造福人类。」

▲《车轮不息》| 生命不息，奋斗不止

如今的比亚迪早已不是一家电池公司，也不仅仅是一家车企。王传福的小目标，是要将比亚迪打造成为一家百年老店。

2017 年比亚迪 23 周年庆典上，他宣布对组织架构进行重大调整。王传福将大锅饭变成了小锅饭，把比亚迪切分为乘用车、商用车、云轨、电子、电池五大事业群，赋予每个事业群较大的决策权和管理权。目的是打通了各产业、事业部间的界限，提升比亚迪的组织运作效率和市场反应速度。

「企业就像是一支军队，市场如战场，打仗的时候就是需要一言堂，这就是效率。一直以来，外界对比亚迪的评价有两种极端，喷子和死忠粉，归根结底是很多人不了解真实的比亚迪，导致了我们的品牌美誉度与我们的实力和所承担的责任很不对称，这是我们最大的不足，需要整个集团 22 万员工齐心协力去改善。」

「没有比人更高的山，没有比脚更远的路，只要灵魂不屈，就一定能走出一条康庄大道。」
 

责任编辑：张世芳