徐工重塑价值链

2011年，徐工集团（以下简称徐工）将变化的焦点之一聚集在了物资采购，他们正在打破延续了近20年的采购模式，以期在全价值链上进行更大范围的DNA重塑，让自己变得更加灵活和富有竞争力。

去年10月，重组之后的徐工物资供应有限公司（以下简称供应公司）成立运营。按照设想，徐工希望供应公司成为集团的战略性物资采购平台。

徐工已经将下属的重型、科技和建机三家分子公司近90%的物资采购职能整合进供应公司。未来，待供应公司运作成熟后，会将其他分子公司的采购业务逐步纳入。

这是又一次意义深远的变革。从行业来说，这是我国装备制造业第一个真正意义上的集中采购平台。在此之前，虽然集中采购在很多公司都有推行，但是负责集中采购的部门基本上都是只负责选定供应商、确定价格，而供应公司还包括了采购、送货、结账等一整套的职能。

对于徐工来说，集团战略性物资采购平台是徐工为了实现“十二五”战略目标所进行的一系列变革的第一步。

生态链竞争

手握着每年近200亿元的采购资金，供应公司总经理孙小军却觉得压力很大。

供应公司扮演的并非单纯“花钱”的角色——集团给供应公司的定位是“独立预算、利润中心”。“利润从哪来？我们必须识别出最优质的供应商，把采购的质量提上去，成本降下来。”孙小军说。

然而，一部产品动辄10多万个零部件，1000多家供应商，要对这些零部件的采购和供应商进行有效管理，必须有信息系统的帮助。于是，集中采购平台项目成为徐工集团在2011年启动的第一个重点项目。

“三军未动，粮草先行，供应公司负责整个集团的粮草供给，不过，在此之前，我们必须先为供应公司供给信息化粮草。”徐工集团信息化管理部部长张启亮说。

没有一流的供应商，徐工也谈不上国际化，供应公司希望以此次集中采购平台项目为契机，建立一套公平公正的供应商准入机制，并切实优化好业务流程、提升内部管理、增强供应链整合效果，利用规模优势降低成本，提升公司的核心竞争力，满足徐工集团战略性采购业务及发展的需要。

孙小军迫切需要这个系统成为一个重要抓手。他把集采平台项目组的办公室安排在了自己办公室的隔壁，基本上一有空他都要与负责该项目公司项目经理、全球企业咨询服务部供应链资深顾问黄春平聊聊。

黄春平带领的IBM顾问团队，正在帮助徐工集中采购平台的战略落地。他们希望能将IBM在全球最好的集中采购平台实践，引入到徐工，并与徐工现有的DNA结合起来，创造适合徐工战略发展的集中采购DNA。

最终，与IBM顾问团队一道，徐工确定通过集中采购项目，以信息化为支撑，推进采购供应链五个统一：统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系。

“在整个项目中，我们最重要的工作其实不是信息系统的建设，而是观念的引导和战略、流程的确定。”黄春平说。

在IBM顾问的帮助下，今年8月，徐工集团集中采购平台正式投入使用。供应公司和信息化管理部都对采购平台的效果颇为满意。信息化管理部还为项目组顾问颁发了徐工集团集中采购平台优秀实施顾问奖。“IBM顾问团队在进行集中采购平台的建设过程中，还为徐工的业务蓝图设计提出了很多建议，进一步提高了徐工集团在工程机械行业信息化建设的领导水平。”张启亮说。

然而，集中采购平台中呈现的一些数据，着实让孙小军大吃一惊。有些同一供应商的零部件，不同的分子公司在采购价格上竟然相差近1倍。“平均算下来，第一次招标采购的零部件价格，基本都能有20%左右的下降。”孙小军说。

“在信息系统的帮助下，供应公司可以做一个透明人。”孙小军说，“在系统里，一个供应商是否优质，完全是数字说话。他的价格怎么样，交货及时性怎么样，质量反馈率怎么样，改进效率怎么样等等都一目了然。真正做到了公开、公正、公平。”

在供应公司董事长王岩松看来，上一套信息系统不仅是在计算机系统上进行改革，更重要的是在管理思想上进行变革。这次项目是徐工集团第一次在整个集团层面由物资集中采购管理平台进行运作，实现了供应公司企业管理由定性向定量、由静态向动态、由事后向实时的转变，使公司物流、资金流、信息流得以高度集成，为供应公司整合资源，优化资源配置，提高战斗力和核心竞争优势提供了有效的工具。

DNA重塑

事实上，除了降低采购成本，供应公司还有一个非常重要的职能，就是通过建立一套公平公正的供应商准入机制，汇聚一批能与徐工双赢共生的“利益共同体”。徐工集团副总裁陆川认为：“企业之间的竞争很大程度上就是供应链的竞争。我们希望通过徐工这个平台，将优秀的供应商汇集起来，与徐工组合成为生态链，进而将传统的集团企业之间的竞争演变为生态链之间的竞争。”

这种生态链的竞争，很大程度上考验的就是企业的资源汇聚和调配能力。优秀的供应商资源不仅徐工需要，徐工的竞争对手们同样需要，这时候就需要靠实力的比拼。而集中采购平台恰恰体现了徐工的实力。供应商不再需要与徐工下属的那么多分子公司分别去谈，只要与供应公司谈好了合作，就可以为所有分子公司供货。这对那些优秀供应商来说是非常大的利好。

徐工在对价值链上游的供应商进行整合的同时，价值链另一端的整合营销平台也在加快建设。曾经担任徐工集团信息化管理部部长的刘建森调任市场总监之后，一直在用技术商业的思维对营销平台进行重组整合，希望营销这个处于价值链下游的环节，能与上游、中游同步完成DNA重塑。

截至目前，在整合营销平台方面，已经初具规模：重点强化营销渠道的统一规划和管理，完成首批徐工旗舰店建设，发挥其强大的综合营销服务功能。实施千家产品专营 4S 店工程，对已有4S店要进行改造，实施好形象提升工程。400客户服务热线正式上线运营，加强了对客户投诉、客户回访、市场调研、销售线索的跟踪管理，累计处理客户服务信息及电子商务信息 4.6 万条，话务量15 万条，全力推动了“15 分钟响应、48 小时结案机制”的落实。

“看一家企业不是看厂房多壮观，看一个企业的信息化也不是看他们的数据中心有多庞大，而是要看这些厂房和信息系统和承载的企业DNA是什么？优秀DNA才是一个企业基业常青的根本。” 徐工集团副总裁陆川说。

1000亿战略

工程机械的产品大都是“庞然大物”，笨重且机动性不佳，但是，生产这些“庞然大物”的徐工集团，却希望通过对自身DNA的重塑做一个灵活的。集团企业之间的竞争越来越呈现互相渗透的趋势，随着徐工集团的规模不断扩大，单纯依靠产能提升已经不能满足竞争的需要，新业务将不断产生。徐工必须具备将既有的DNA迅速复制到这些新的业务单元和工厂的能力上。

2010年，徐工集团达到了前所未有的巅峰，营业收入突破660亿元，同比增长超过30%，利润增长50%以上。而且，这660亿的营业额全部来自工程机械领域——这家中国最大的工程机械企业，并没有像其他大部分“雄踞一方”的大型企业那样，涉足房地产、金融等盈利能力更高的行业。

在陆川看来，工程机械是个容不得浮躁的行业，低调、专注是这个行业DNA的一部分，“做工程机械的企业，不能有做快速消费品企业的心态。”

当然，低调的徐工也有“不低调”的时候，在徐工集团的“十二五”战略规划中，提出了很鲜明的目标，到2012年要实现营业收入1000亿元，进入世界工程机械行业前5名。 在徐工内部将这个目标概括为九个字：千亿元、世界级、国际化。

两年时间，营业收入从660亿元到1000亿元，以徐工集团当前的增长速度，并非难事。徐工的快速增长主要得益于近年来国家在基础设施建设等固定资产投资领域的平稳增长。水利建设、保障房、公路、机场等大规模建设，直接拉动了挖掘机、装载机、推土机、起重机等工程机械产品的需求。从长远来看，伴随着城市化进程的加快，对工程机械的需求仍然会持续增长。

徐工集团下属上市公司披露的2011年半年报显示，公司上半年实现营业收入195.15亿元，同比增长43.54％；实现归属于上市公司股东的净利润22.29亿元，同比增长61.7%。照此增速，1000亿确实已经近在咫尺。

显然，徐工集团的1000亿战略只是一个短期目标，而如何在完成1000亿战略目标的过程中，将徐工集团既有的优秀的战略、流程、管理模式等进行提炼，塑造适合千亿规模企业的DNA，才是关键所在。

“一个1亿规模的企业和1000亿规模的企业，在管理方式、业务模式、产业布局等各个方面，一定是不一样的。”陆川说，“规模是可以被复制的，只有DNA才是企业真正的核心竞争力。”

翻看徐工集团最近几年的大事记，就会发现这家企业实际上从2009年就开始悄然掀起了“由内而外”的DNA重塑，从企业价值链的中游逐步向两端渗透——2009年实施以ERP为核心的信息化整体提升工程；2010年进行集团产业布局调整；2011年启动集中采购和整体营销平台整合等变革项目……

IBM全球企业咨询服务部供应链资深顾问黄春平，曾研究过国内外众多机械工程企业的管理变革，徐工这一系列DNA重塑动作的执行效率之高让他印象深刻，“如果不是亲眼所见，很难想象在一家老国企能发生如此高效的新变革”。