王兴创业启示录

王兴（资料图）

在中国的互联网发展史上，可能没有一个人像王兴这样命运跌宕且戏剧性十足。他屡战屡败、屡败屡战，连续创业，次次领风气之先，却又次次功亏一篑。

从创建校内、饭否、海内，一直到现在的美团网，今年32岁的福建人王兴形容自己是在冲浪。“传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。山总是在那里的，你准备好了就去登，永远有机会，登多高取决于实力。而浪是一个接着一个的，你只要踩上一个浪，保持住，它的高度就决定了你的高度，、脸谱网都是这样。而如果你错过了一个波浪，就错失了一次机会。但我觉得互联网后面还有浪，要确保在合适的时间踩上去。”

尽管如此，王兴每一次冲浪都被后来的浪头所超越。不能赢得比赛，也可以说是一种快意人生，但对一个渴望成功的企业家而言，这一现实却多少有些残酷。

王兴能够先人一步发现市场机会，却为什么不能将机会转化为财富？连续多次创业，为何总是重蹈覆辙？对于创业型企业家来说，王兴的经历提供了一个富有启示意义的绝佳样本。

做正确的事Vs.正确地做事

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

从这个意义上说，王兴一直在“做正确的事”—总是能先人一步选准方向。但最终，他却总是在“没有用正确的方式做事”上摔了跟头。

1997年从福建龙岩一中被保送进清华大学电子工程系后，王兴参加了清华科技创业者协会，听过雷军、张朝阳、陈天桥等许多企业家的演讲，在那里完成了创业思想的启蒙。2001年，王兴获得全额奖学金去美国特拉华大学攻读博士学位。然而没有读完博士，他就于2004年初返回国内创业，原因在于他在美国看到了社交网络（SNS）的商业化前景。几乎与此同时，马克·扎克伯格在哈佛校园里鼓捣的脸谱网正式上线。虽然王兴与扎克伯格几乎同时想到了社交网络的发展方向，但两者之后的命运却截然不同。王兴屡战屡败，方向一变再变，扎克伯格则在社交网络上快速前进，渐至超越谷歌成为新一代互联网企业代名词。

王兴回国后拉着一个大学同学和一个高中同学摸索着创业，他们首先创建的多多友社交网站和游子图电子商务网站先后宣告失败。多多友输在定位太泛，很快就遇到了推广的问题。包括王兴在内，三个创始人都是技术背景出身的，开发相对容易，但对目标用户群的界定却很模糊。刚开始做的时候，王兴一想到所有的网民都是自己的用户就激动不已。但后来他才发现，定位不专一直接导致“谁都是你的用户，最后可能谁都抓不住。东西做出来后你不知道怎么告诉别人，告诉哪些人”。王兴事后总结说，“所有人都可以来，可结果却是所有人都不来。”

游子图的问题则在另一个极端。作为服务性的电子商务网站，游子图的商业模式非常聚焦。王兴在国外发现数码相机很普遍，而学生的父辈在国内不太习惯用电脑看，游子图可以让海外游子把数码照片发到国内，通过网络付费，由游子图网站出来寄给他们的父母。由于多多友网站当时还在运营，导致创业团队在游子图项目上投入的精力相对较少，且开发游子图的很重要的目的在于团队亟需短期项目补充网站的现金流。然而随着国内数码冲印的普及，游子图的商业模式很快便无法持续。

类似游子图这类短期“补血”型的项目王兴还开发过三四个，大都是团队利用业余时间写出来的程序，在王兴看来，这些项目并不是团队主要发展的方向。互联网行业创业门槛低的现实，让懂技术的人只要有个想法就能写出一个雏形程序。但事实证明，容易进入只是表面现象，真正要完善、集成用户群，让用户有体验的门槛并不低，创业最终还是需要团队，需要具体的方向，需要有合适的人去执行。

早期创业的失败促使王兴在2005年末决定创建校内网，进入垂直SNS市场。他在小区SNS和校园SNS中选择了后者，这也许是受到了脸谱网在哈佛校园起家的影响。让王兴多年之后津津乐道的是自己选对了方向，他以一本书中提到玩得州扑克的经验为例：经常去专业赌场玩就会发现，一个晚上你能做的最重要的决定不是打哪张牌，而是进场后你上哪个牌桌。

但仅仅选对方向还远远不够，王兴曾这样描述校内网的困境：“一是开发，二是推广，三是融资，开发和推广的问题最大，但这两个问题是由第三个融资的问题引起的，我们做事需要资源，需要各方面的帮助，需要人力、物力、财力。”可惜的是，王兴并没有解决好这三个问题。

关于校内网的融资，据说2006年5月王兴曾飞往旧金山找当时主投社交网站的风险投资机构BV Capital，并已签订了框架协议，但当BV Capital进一步考察时适逢暑假，校内网用户数据滑落，随后BV Capital停止了投资。对比之下，扎克伯格的脸谱网则在创建7个月后就获得了第一笔50万美元的投资，此后不断有互联网大佬的投资进来，迄今已拥有6亿用户，估值达到829亿美元。

当2006年校内网的用户量暴增后，王兴没钱增加服务器和带宽，也无力融资，只能将校内网以200万美元卖给千橡互动集团CEO陈一舟。据曾经担任过校内网顾问的前中国总裁谢文回忆，虽然后来王兴卖掉校内网的直接诱因是缺乏资金，但也存在其他的问题。如当时创业团队三个核心人物中除了王兴外的两个都不甚坚定，此时谢文也接到了雅虎中国总裁的职位，看到团队不坚定，就帮忙做了出售的决定。

陈一舟后来从日本软银融得4.3亿美元，将校内网改名为。今年5月4日，人人网赴美国纽交所上市，按照开盘价19.5美元计算市值近70.7亿美元，陈一舟个人持股比例达23%，其个人财富超过115亿元。对陈一舟而言，这笔买卖实在太划算了。

但换个角度来看，陈一舟并非白捡了个宝贝，王兴没有做成的事，他做成了。譬如，陈一舟不仅成功融资数亿美元，还将百万用户的校内网壮大为过亿用户的人人网。换言之，陈用了正确的方式去做了这件事。王兴后来反思说，除了融资不成，自己做事还是不够快。比如校内网一开始只做“211”的重点高校，但当时本科高校是七百多所，“211”以外的有六百多所，后来二三级高校市场很快就被别人占领了。

卖掉校内网的王兴不得不重起炉灶，他在2007年5月12日推出微博“饭否”时，微博业公认的鼻祖Twitter在美国面世的时间也只有半年。但饭否只是一个小众热爱的社区，其新媒体属性尚未凸显，也没有依靠名人来吸引大众参与。未能快速做大，也就没有博弈能力。此外，王兴也没能很好地控制风险。2009年上半年饭否的用户数增加到了百万人以后，其所形成的媒体影响力超过了它所能掌控的范畴，一旦出现危机性事件，其媒体影响力被加速放大，这也成为饭否最终被关闭的重要诱因。

2007年11月，王兴还曾推出海内网，希望将社交网络从学生向白领群体扩展。那时海内网最多的用户还是在IT圈内。但几个月后开心网面世，迅速以游戏拉动社交、巧妙植入广告的模式抢夺了海内的饭碗。海内回头追赶，也模仿开心网推出游戏以吸引用户，却模糊了自己的定位，让那些IT人士不愿与低端年轻玩家为伍，弃之而去。

饭否在2009年7月被有关方面关停，海内网也因与饭否使用同一服务器而被迫隐遁。随后崛起的新浪微博和开心网分别取代了这两家网站的领先位置。

事后来看，即便没有被关停，饭否也成不了新浪微博。易观国际分析师董旭认为，新浪微博和饭否的最大区别是，饭否照搬了美国的模式，新浪则给了微博一个新的媒体性的定义。饭否强调平等和草根，而新浪微博则利用名人效应和大手笔的营销手段迅速拉动市场，新浪这套方法也成了后起的门户微博普遍学习的利器；而比海内网迟几个月创建的开心网，早在关停事件之前就已凭借“社交+游戏+广告”的清晰商业模式迅速超越海内网。

“浪”重要，“海”更重要

每个人都会有意无意去强调自己所擅长的那部分的重要性，而忽略其他部分。王兴擅长于发现趋势，就始终强调“浪”的重要性。

王兴曾经表示，“有些事情一定会发生。”这一想法源自一本叫做《异类》的书。书中写到，商业领袖是时代选出来的。比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和比尔·乔伊都出生在1955年，他们后来分别成为微软、苹果和Sun公司的创始人，而1975年是公认的个人电脑里程碑式的发展年份。王兴因此自信，自己“曾经”并“将会”再次冲上一波浪潮，获得成功。这种说法固然没错，至少中国很多企业都是借势崛起的，但他却忽略了，在其创业之时虽然是第一个站在浪尖上的，然而浪是决定于海的—也就是他身处的环境。

早在2004年，早期无心插柳的中国各类互联网企业已渐成格局，在门户、即时通讯以及网络游戏等领域都有了强大的领军者，且这些领军者又建立了赢者通吃的游戏规则，将触角向各处延伸，全产品线成为行业共识。对王兴这样的创业者而言，这意味着很难在资本实力上与巨头抗衡，也就意味着他建立门槛的难度很高—巨头们很容易就能简单复制你的模式，利用自己的资源去打败你。王兴在创建校内网时，一个明显的障碍就是，中国的网络社交需求原本由腾讯QQ把持着大片领地，而中国本来就是个碎片化的市场，不同的区域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中国，单一的社交网站都难以复制脸谱网的辉煌。

另一方面，王兴在2007年5月创建饭否网。而此前四个月，苹果的第一代iPhone才刚刚面世，智能手机时代更是迟至数年后才真正到来。饭否在2009年7月被关闭，新浪微博则在一个月后面世，赶上了智能手机市场普及的前夜。这推动了新浪微博的一路高歌，连带吸收饭否的用户，一直发展到1亿注册用户的规模。

饭否的失败固然有王兴的行销能力欠缺以及没有快速引入资本扩张等诸多原因，但从时点上来说，作为智能手机上最热的应用功能之一，微博的兴盛与智能手机时代的到来息息相关。对王兴来说，多少有点时运不济。而一旦等新浪微博做大，腾讯、搜狐各大门户相继跟进之时，即便饭否于去年底重新开张也已回天乏术了。

饭否之后，王兴继续转身创办美团网，也因此引领了一波团购浪潮，大批团购网站紧随其后复制而生，腾讯等巨头再次跟进，团购业的玩家迅速膨胀到3000家之多。在如何建立后来者的门槛、避免被强者通吃这个问题上，王兴曾表示：“这个我也没有想得太明白。电子商务本质就是低成本、高效率。我们帮助商家降低推销成本，把一定数量的客户送上门去；同时帮助用户降低决策成本，把有品质的商家送到面前。等过了临界点，期望商家和用户都自动上门来。这个临界点可能就是一个门槛。”

虽然王兴一直强调服务和用户体验，然而在3000家网站的混战中，融资并购、大手笔营销是主要竞争手段，跑得快可能更为重要—这决定了谁会先到达临界点。

其实王兴此前的失败教训，也正暗示了一个成功的互联网创业企业所需具备的各项条件：选对方向，在合适的时机（而不一定是第一个）进入，企业家具备整合资源等多种能力，用创新的方式做好产品，以融资和扩张速度建立门槛。

看看那些成功摆脱互联网巨头围追堵截的新创业企业，它们的商业模式很容易被复制，但不容易被复制的则是线下的功夫。如京东商城，都是在一开始就不停地发力奔跑，从3C产品到百货再到图书，一边铺张，一边引进投资者，直到用钱烧出一个让巨头也觉得复制成本很高的规模来。还比如美国最大的网上租车公司Zipcar，之所以能够打败赫兹这样的老牌租车公司，最重要的原因并不在于使用网络订车服务节约成本，这本来就很容易被复制，而在于它应用了精细的计算，在各个城市里精准投放车辆，如每个城市划分成多个不同区域，每个区域放置12辆车，然后安排专人针对每个区域进行营销，再由一名经理统领整座城市的管理与协调。它在客户心中打造了“就在你身边”的价值理念，让Zipcar像便利店和洗衣房一样随处可见。