中纺集团信息部总经理：信息化关乎企业生死

骆学农说：“企业的信息化建设，就像鞋子，舒服与否，只有脚知道。企业信息化的好与坏、价值的大与小也只有企业自身知道。”

“中国中纺集团（下称中纺）信息化所走的弯路是历史的偶然也是必然。不过，在现在看来，那段弯路也带给我们很多价值和财富。”中纺集团信息管理部总经理骆学农的开场白就显得与众不同。

2000年8月，在中纺正式启动ERP项目还不到一年时，其ERP项目的软件厂家美国Walker（Walker InteractiveSystems）公司转型为电子商务公司并从中国撤出。中纺的ERP项目随即陷入停顿的危险，还为此付出了大量的人力、物力、财力，最要紧的是直接影响到中纺信息化工作的进程。

不过，经过四年的努力，中纺的ERP建设已经完成三期。今年下半年，四期项目也将开始实施，中纺逐步向供应链管理商转型。现阶段的中纺，已经从传统的纺织外贸进出口企业成长为下属30余家贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业的大型企业集团。

对此变化，骆学农说：“企业的信息化建设，就像鞋子，舒服与否，只有脚知道。企业信息化的好与坏、价值的大与小也只有企业自身知道。鞋子再好，不适合自己的脚，也没有任何价值。”

弯路财富

1999年，中纺开始进行ERP选型，最终选中美国Walker公司为合作伙伴。2000年初，中纺ERP项目正式实施。但是，中纺万万没有想到，这个千挑万选的合作者竟然在合作8个月之后转型为电子商务公司并撤出中国。

无奈之下，中纺吸收了Walker公司的实施团队（中纺最多时收留了11位Walker公司的员工）。即便这样，中纺ERP项目进展依然没有预期中的理想，仅系统财务部分模块就用了14个月才做完。

因为选择的是国外软件，但公司财务人员习惯国产软件的操作，对国外软件操作并不习惯。为此，中纺没有要求财务人员向新的财务软件靠拢，而是采取了妥协政策，让开发人员大量修改软件以适合财务人员的使用习惯，但各二级子公司用的财务软件有11种。大面积的改动，使得Walker公司在财务软件上原有的优势逐渐淡化，也使该软件没有了在该系统上继续开发和升级的意义，只能做适当维护。

在系统上线的同时，负责项目实施的中纺企管部还要处理与Walker公司的分歧和对撤资带来的损失进行谈判。这极大分散了企管部对ERP项目实施的精力，导致项目推进非常不力。

在谈及这段经历时，虽然办公室里开着空调，骆学农还是禁不住拿起面前的一摞文件扇了几下，并皱着眉头说：“就像买股票，把自己炒成了股东。花费了两年半的ERP项目，对我和中纺来说是一次交学费的经历。”

塞翁失马焉知非福。对中纺而言，这一次的磨难为其下一次ERP项目实施做好了准备，积累了经验和人才资源。骆学农笑言，“现在看来那段弯路也有价值。为企业储备和培养了很多人才，这些人才后来在集团的新ERP项目实施中发挥了核心作用。另外，更重要的是大家都认识到，企业使用信息化过程的本身也是充满风险与挑战的，不仅需要热情，同时也需要专业而冷静的头脑和一步一个脚印地真抓实干。”

自下而上的ERP项目

2007年，骆学农调任中纺信息管理部总经理，他完成了由工程师到管理者的角色转换。此时的中纺，却正在筹划着一场新的ERP战役。

“就在旁边的会议室里，我们的7位领导商量着再次在集团内统一实施ERP项目。”骆学农指着旁边会议室，不自觉地提高了音量。

在经历了那次并不成功的ERP项目之后，中纺的领导层，并没有因此拒绝企业的信息化建设之路。“在是否进行信息化建设的问题上，中纺领导层从未有过犹豫，集团领导也从未对信息化工作丧失信心，这给我们这些信息化执行者吃了一颗定心丸，领导对信息化的支持是我们这些企业信息化工作者的最大福利。”骆学农说。

骆学农介绍：“除了领导的认识与支持，随着集团业务发展，企业自身对信息化的需求也随之凸显。一方面，随着业务的发展，粮油业务在中纺集团所占的份额越来越大，在集团发展所起的作用也越来越明显，粮油业务板块对信息化建设呼声也越来越高。而对集团而言，随着其业务的扩大，在集团内的比重越来越高，集团对其的管控力度也越发显得重要。借助这个机会选择一个共同的平台，由集团统一实施。在这样的背景下，一场自下而上的ERP革命，蓄势待发。”

此时，正值中纺也进入了战略转型阶段，逐步从传统的外贸企业转型为涉足主业相关上下游产业、具有供应链管理能力的大型企业集团。而要实现这一战略，信息化建设则是必不可少的支撑工具。对于中纺来说，上一套ERP系统，作为统一的平台对外管理整条产业链上的上下游企业，对内管控各个子公司，势在必行。

中纺领导层对骆学农提出了更高的要求。“如果上ERP，这个ERP必须支持期货功能，如果没有的话宁可不上。” 骆学农表示，“领导的这个要求也着实给我们提了一个难题”。鉴于此，又苦于市场上并没有现成的带期货功能的ERP软件，中纺项目组最后决定在成熟套装软件平台上定制化研发期货管理系统。

功夫不负有心人。中纺在其所选的Oracle EBS平台上自行开发了“期货管理平台”，该平台覆盖了除期货操盘交易以外的所有期货中后台日常管理工作，包括核算、资金、头寸、损益与分析报告等，使期货后台管理工作的系统自动化率达到了90%以上，满足了粮油公司及集团的管控需求，并与集团ERP实现了无缝对接，此功能还推广应用到了其他有期货管理要求的业务板块，如棉花公司，成为中纺集团管控期货这种高风险金融衍生品业务的重要“技术抓手”之一。

“那时候真是酸甜苦辣都尝尽了。”回想起ERP实施时期，骆学农长长地出了口气，靠在椅背上，“每天晚上10点以后下班成了家常便饭，晚上10点之前回家都算是福利了，‘5+2’、‘白加黑’是实施ERP过程的共同状态，甚至一些工作人员都吃住在公司。”

为了提高工作效率，骆学农和他的团队采取了CRP（conference room pilot）办公室讨论的实施方法论。“这套方法，让我们告别了漫无目的的需求分析，提高了效益。”骆学农说。

经过骆学农和其团队的努力，中纺陆续完成了一至三期的ERP建设，实现了集团财务和主营业务的集中管控。并在一期基础数据与业务流程及方案的基础上，面向企业中高层用户，提供方便、直观、易用的，以集团主要风险为核心的，实时业务、财务信息的“ERP领导查询及展现平台”和“久其CI财务综合分析平台”。特别是ERP三期中，针对全面风险管理中的“赊销信用风险”和“期货市场风险”实施开发的“ERP信用风险管理功能”和“大宗期现货风控日报表”，将集团的“一表三抓手”的全面风险管理制度、理念和实践通过信息化手段加以落地和固化。

目前，中纺集团已经完成了三期建设，覆盖了集团业务的70%，财务系统覆盖了90%。即将于9月上马的四期ERP工程，将实现集团对企业全业务链的信息化掌控与管理。

“压力来自于再次失败的可能”

与其它公司ERP过程中遭受业务公司的阻力不同，骆学农坦言：“ ERP一期项目的实施过程中，没有来自业务公司的阻力和困难。ERP的压力来自于对未来项目实施成功的不确定性。”

虽然大阻力没有，但是小摩擦却时常发生。为了ERP项目的顺利进行，骆学农费尽心思。为了将多个二级子公司的财务和业务统一到集团系统上来，他采取了抓大放小、步步为营、小步快跑、尽量满足个性需求的策略。

“条件不具备，公司业务很忙，派不出人手，能不能暂缓实施”，这是在ERP上线时期，骆学农经常听到的话。“这时我必须该强硬就得强硬，该说服的时候就得动脑子说服。”骆学农说：“做任何事情，兴趣都是最好的老师，自己有兴趣的事情肯定自己都努力想干好。朗朗这样的钢琴大师肯定是自觉自愿练习钢琴的，而不是被家长逼出来的。”

对于业务公司抱怨不习惯国外软件的操作界面，骆学农也有自己的秘诀。

在他看来，企业的信息化建设与装潢有着共同的道理。房子在装修的时候承重墙是不能被随便改动的，其它非承重墙可以做一定的改造和装修，以满足业主个性化的需要。“因此，在ERP上线过程中，我们也会充分考虑ERP软件企业的‘承重墙’在哪里。国外软件的操作友好性不如国产软件，可以在外面加‘软件壳’，或者穿上一层漂亮的‘外套’。用户在‘软件壳’操作就方便多了，对这个漂亮的‘外套’也接受多了，对操作的抱怨声也少了。虽然操作用户直接面对的是‘软件壳’或‘外套’，录入的业务和财务数据最终还是存储在ERP系统的数据库里，保持了ERP的关键财务/业务逻辑（即ERP系统的“承重墙”）的完整性、严密性与安全性，集团公司也达到了集中管控的目的，还能有效减少软件的许可权数量，减少软件采购成本。”骆学农说。

据说这也是很多国外信息化先进企业使用ERP的常见手段和做法。

“个性化的东西不超过20%，跟集团保持80%的一致。集团想要的基础数据指标都能提取得到就可以。”这是骆学农对ERP实施中的标准化与个性化的总结。

ERP四期任重道远

“每一期的信息化建设，我都要让他感受到信息化的便利，如果仅面对某一层做工作那显然是不充分的，不完备的。而且对信息化的成果、满意度也会大打。”骆学农在信息化建设的每个阶段，都会考虑集团每个需求层面对信息系统的诉求。

在他看来，企业信息化服务主题主要有三点，战略、主营业务和管控。骆学农说：“这三点做好了，我们信息化的价值就体现出来了。评价我们信息化的好坏，就拿这三点来评价。哪一个做不好就加强哪一点工作，如果都做不好，那就是我的失职。”

骆学农将信息化分为四个阶段。第一个阶段是业务支持，打单子、做合同；第二个阶段是业务支撑，所有的业务信息都在系统里，这时的信息化起的是支撑作用；第三个阶段是引领业务，信息化引领业务的转型拓展和创新，比如说电子商务就是典型的业务模式创新的例子；第四个阶段即最高层次是融合，信息化与公司业务融为一体，从企业信息化变成信息化的企业，信息化这就成为了企业不可或缺的工具，到了这个境界，信息化将关乎企业生死存亡。

“现阶段，中纺的信息化建设达到了支撑业务发展的阶段，但要实现引领业务，使信息化与业务融为一体，我们还需继续努力，还有很长的路要走。”骆学农说。

近期，为了更深层次地加强对央企的管控，国资委一方面要求央企成立规范董事会，另一方面要求具备条件的央企整体进入资本市场，接受资本市场和股东们的监督。为此2011年初，按照国资委的部署与要求，中纺集团成立了首届董事会，形成了4名内部董事、5名外部董事的公司新的治理架构管理格局，2011年4月正式启动并宣布集团即将整体IPO上市工作，计划在三年内实现主营业务整体上市。这无疑规范了董事会和IPO工作，也对企业信息化建设提出了更高、更新的要求，2011年也是中纺集团“十二五”战略发展规划制定年和开局年，作为其中重要组成部分之一的信息化战略规划制定工作也在紧锣密鼓地进行中。

1998年计算机专业出身的骆学农来到中纺集团。从系统管理员到软件工程师再到信息管理部总经理，职务的转变让骆学农的性格也有了180度的大转弯。不久前，一位曾经共事多年的老同事跟骆学农感叹：“我真没想到，以前以为你是个闷葫芦，现在居然这么能讲。”

“我是被逼的啊！”就在5年前，骆学农还是一个整天面对电脑做系统，很少跟人打交道、很少说话的软件工程师。“那时候，我一年说的话都没有今天一上午接受采访说得多。”骆学农笑出了声，微微上翘的嘴角，欣喜之情溢于言表。