风暴中的惠普

惠普两位创始人创业的车库，至今仍是很多人第一次到硅谷的必去之处。曾几何时，这个大名鼎鼎的车库代表了硅谷的创业精神以及IT产业的创新源泉。

但在残酷的现实竞争中，73岁的惠普正面临极大的挑战。5月底，惠普宣布一项涉及2.7万人的裁员计划，约占其员工总量的8%。此次裁员是惠普重组计划的一部分，也就此拉开新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

应该说，从1999年明星级女CEO卡莉·菲奥莉娜入主就为惠普今天的困局埋下了伏笔，在接下来的10年间，惠普拥有了3位风格迥异的CEO，同时也走上了一条“之”字形路线，战略反复、方向摇摆的惠普在本就快速迭代的IT产业中错失了很多发展的良机，曾经硅谷的象征越来越显得暮气沉沉、举步维艰。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星级的女CEO，与1999年卡莉上台颇为相似，同样面临危机：当年是互联网泡沫破灭的泥潭，而今是移动互联网的冲击。曾经卡莉在2005年做出了合并IPG(打印与成像系统集团)与PSG(个人信息系统集团)之举，随后两个部门在马克·赫德时代拆分，而惠特曼上台的第一大举措与卡莉如出一辙：再次合并两个系统集团。

如果说12年为一轮回的话，从卡莉到惠特曼上台刚好相隔12年，惠普正走在新轮回的起始点。惠普走向何方?新任CEO惠特曼将成为关键。

12年的“之”字形路线

惠普究竟是一家什么公司?今天已经很难去描述了，即使是新任CEO惠特曼也无法给出一个明确的答复。

惠普是从什么时候开始变得面目全非?这或许要归功于1999年上任的卡莉·菲奥莉娜以及随后的几任CEO。他们都在按照自己的设想改造着惠普，为惠普注入着不同的真气。

20世纪末那场冲击美国IT业的互联网泡沫其实到现在还余波未尽，至少惠普的转折点就始自那时。当时，董事会选择了来自朗讯的卡莉·菲奥莉娜出任CEO，董事会期待这位惠普60年历史里首位毫无技术背景的空降CEO能带来改变，帮助惠普打破僵局。

卡莉的确大刀阔斧地对惠普进行了改革，其中最为惊天动地的就是2002年斥资189亿美元并购康柏。在2000年欧美PC市场上占据着前3位的是康柏、戴尔和惠普，外界所能看到的此次并购最有可能产生的结果就是新惠普成为全球最大的PC公司，巩固惠普在消费级PC领域的地位。如果今天比对苹果的案例，更贴近消费者才能获得更高的品牌溢价，卡莉选择消费级产品似乎并非大错特错，然而问题的关键在于卡莉不断在PC、喷墨打印机、消费电子产品方面投入的同时，也并没有放弃企业级业务，没有重心的惠普从此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉还忽视了一个产业大背景：来自亚洲的PC与消费电子厂商正在成为美国厂商的劲敌。

卡莉极为看好的PC豪门联姻没能令惠普走上复兴之路，最为明显的表现就是：在吞并康柏的第二年，2003年在PC全球出货量上惠普竟然破天荒地输给了戴尔，更为糟糕的是进入2004年之后，不少IT公司已经渐渐恢复到互联网泡沫之前的水平，惠普的股价却毫无起色，在卡莉任期内惠普市值蒸发掉了一半。

这位曾经为朗讯全球开疆拓土的女干将不仅没有带领惠普重返荣耀，甚至在至关重要的5年里做着各种与惠普DNA极不相符的改革。卡莉希望打造一个面向客户、快速高效的惠普，因此除了收购康柏之外，卡莉还对惠普进行了组织结构调整。上任之初的2002年，卡莉将惠普众多的业务精简划分为4个集团——企业系统集团ESG、信息产品集团PSG、打印及成像系统集团IPG、专业及支持服务集团HPS，这次结构调整也奠定了随后这10多年来惠普组织结构的雏形。在完成了对康柏的并购之后，擅长于业务拓展的卡莉又一次进行结构调整，让惠普能够更加快速响应市场需求，此次调整保留了IPG与PSG，将HPS升级为技术与服务集团TSG，增设了企业客户集团CSG。

CSG是一个在其他业务集团之上的销售集团，负责除了消费级电子产品以及PC外所有产品的销售工作。卡莉希望通过CSG作为销售的窗口，来整合惠普庞杂繁多的产品和业务。这一做法很像今天的戴尔，近年来转型IT服务的戴尔在进行结构调整后形成了以客户为导向的组织结构，拥有一个统一的客户销售接口，将所有软件、硬件以及解决方案推送给客户。但是惠普的员工数常年维持在戴尔的4倍以上，在业务方面也比戴尔要复杂的多。

事实证明，CSG不仅无法成为与客户沟通的有效窗口，反而成了横亘在其他业务集团与总部之间的阻隔。卡莉的继任者赫德上台之后就无情地将其裁撤。卡莉离开之前的最后一个举措就是提出将IPG和PSG合并，因为当时的PSG已经增速减缓营收状况不佳，而IPG却是能够为惠普贡献现金流的一块优质业务，并且在卡莉看来卖出打印机后还可以依靠出售耗材获得较高的利润。这一局面似乎与今天没什么不同，卡莉此言一出立刻遭到董事会的坚决反对，理由是不能断送了IPG这个金牛业务。在赫德上台之后这一合并举措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不仅令自己在惠普的职业生涯黯淡收场，更为可怕的是她为惠普日后的困局埋下了诸多伏笔——收购康柏令惠普在整个IT业的快速迭代面前显得反应迟缓，不少人戏称卡莉将惠普从一家IT公司变为了一家家电公司，同时这也为惠普后面的CEO树立了每当想要转型就实施大额并购的先例。

如果说卡莉硬把惠普拽上了家电巨头的路并且一走就是5年，那么她的继任者马克·赫德则希望把惠普再重新拉回IT巨头这条路上。与卡莉不同，赫德的风格要更为平实和稳健。

事实证明，赫德在任的5年间，至少从业绩方面惠普实现了“中兴”，非常擅长成本控制的赫德入主惠普后的第一个动作就是：裁员、精简机构。这些做法似乎与当年郭士纳进入IBM后的做法相似，赫德裁掉了占员工总数约10%的员工，并且毅然决然地将卡莉一手打造的CSG撤掉，将部分销售人员并入IPG、PSG以及TSG中，极大节省了行政开支，也将公司层级变得更为扁平。

另一方面，在研发上赫德关掉了大部分研究室，把所有的研发资源投入到企业级市场、打印及成像以及移动这3个前景看好的领域。针对PC业务，赫德并没有完全改变卡莉的思路，虽然在赫德上任之初外界就纷纷传言惠普将出售PC部门，但是对于彼时的惠普而言，在企业级业务以及IT服务领域羽翼未丰，斩断PC业务很可能会带来动荡，因此赫德也在上任后的第一时间公开宣布不会出售PC业务(赫德的继任者李艾科草率宣布有可能剥离PC业务引发的震荡，也印证了当年赫德这一做法的明智)，在市场层面赫德采取了商用与消费并举的策略，而随着IBM将PC业务出售给中国的联想，大部分美国政府采购订单落入了惠普手中。

经过一系列的成本控制动作，与PSG消费、商用双管齐下的策略下，惠普在2006年登上了PC全球出货量第一的宝座，而这正是卡莉最初并购康柏时的梦想。

但是，对于惠普来说成为全球PC出货量第一的厂商虽然是个好消息，却并不算是一个令人兴奋的消息。这一点恐怕赫德也很清楚，因此赫德选择了他的前任曾经采用过的办法：收购。但是，摆在惠普面前的问题是：与当年IBM收购莲花软件以及普华永道不同的是，企业级软件与IT服务公司的身价已经水涨船高，面对这一局面赫德毅然决然地出手：2006年45亿美元收购管理软件公司Mercury Interactive，2008年139亿美元收购全球第二大IT服务企业EDS。

不过令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大战， 2009年思科推出统一计算系统集网络、存储、计算设备于一身，揭开了IT融合趋势的大幕，而惠普也在第一时间给出了回应：以27亿美元收购网络设备公司3Com。

在赫德或者很多人看来，他所做的一切收购都是合情合理的，如果说惠普还缺点儿什么，或许就是移动终端了，于是有了2010年12亿美元收购智能手机厂商Palm之举。赫德终于完成了他的宏伟拼图，但是惠普究竟是家什么公司却更难描述了：如果说卡莉时代惠普变成了家电公司，那么赫德时代的惠普就是一家PC出货量第一的IT服务供应商。

如果赫德继续留任，今天的惠普是否会是另外一番模样我们不得而知。毕竟赫德在任期间惠普的营收曾经超越IBM成为最大的IT厂商，股价也在慢慢回升，并且在收购Palm之后，赫德曾经希望借助Palm的操作系统Web OS大展拳脚，或许Palm还有大放异彩的可能。

但是有一点不容忽视：身躯庞大的惠普虽然有着足够大的体量，但是它既无法成为消费领域的苹果，也无法成为IT服务领域里的IBM。巨大的成就成为了巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戏剧的是赫德还来不及调试他刚刚拼装好的这部巨大机器，就由于一宗莫名其妙的性骚扰以及伪造开支报告指控被迫离职。

随着赫德的离开，惠普的命运再次出现转折，他的继任者是来自软件公司SAP的德国人李艾科，他决意将惠普打造为一家软件公司，尽管硬件收入仍然占到惠普总收入的70%。

上台之后，李艾科终结了赫德的减薪政策，对于赫德那最后一块令惠普完美的拼图——Palm，李艾科也兴味索然，他并没有倾注过多的资源给Palm团队，首款平板产品touchpad自然是缺乏竞争力的，在智能终端的秀场上匆匆上场讨了一顿骂之后就销声匿迹，结果这笔12亿美元的收购在李艾科一句“退出平板市场”声中打了水漂，全球最大的PC厂商在最为热门的智能终端领域几乎完全失声。

李艾科一门心思希望惠普能够在软件方面有所建树，因此收购又被提上了日程，这一次李艾科看中的是英国数据软件公司Autonomy，尽管在IT业界大数据日益被重视的今天，收购Autonomy不能算是完全的昏招，但是价格却多少令人有些难以接受：收购价为117亿美元，是该公司营业收入的11倍。令人不禁要问：李艾科将惠普快速变为一家软件公司的心情究竟有多迫切才会接受这样的收购价?

2011年8月22日或许会被不少惠普人铭记，在宣布收购Autonomy的同时李艾科更是气吞山河地宣布：考虑剥离或出售全球排名第一的PC业务，希望带领公司转向利润率更高的软件和服务业务。惠普股价当天跌去了20%，市值一日之间蒸发160亿美元。

虽然就任不到短短的一年，李艾科就给了惠普致命的一击，在他的任期里惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬间化为乌有。在巨大的市场压力之下，董事会不得不仓促宣布李艾科离职，由惠特曼接任，李艾科在职仅11个月。

惠特曼的底牌

摆在惠特曼眼前的情况，似乎比她所有的前任都更糟：根据财报显示，惠普的各个业务都有所萎缩，市场占有率以及营收状况都堪忧，截止到记者发稿日，惠普的市值已经滑坡到400亿美元，这个数字仅为苹果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥资100多亿美元对Autonomy的收购也耗掉了惠普的大部分家底(截止到2012财年第二季度末惠普持有现金为87亿美元，已经难以支持新的巨额收购)。更严峻的挑战是：无论是在消费领域风生水起的苹果，还是在企业级领域的IBM早都已经完成了自我定位，并且拥有了较为完善的体系。

接手惠普后，惠特曼首先明确了：我们不会出售和剥离PC业务。对于这个决定，在接受本刊专访时，惠特曼给出了自己的详细理由：“我上任后专门组建了一个团队进行了为期30天的调研分析，决定保留PC业务，原因在于我们能够保持PC业务的利润率水平(目前这个数字在5%～6%)，虽然PC业务不是利润率最高的产品线之一，但是也有5%-10%的销售回报率，并且保留PC业务能够将投资回报保持在一个较高的水平。另外，保留PC业务能够为我们整个产品线的供应链带来很大的帮助和推动作用，有助于服务器、存储设备这些产品的供应链发展。还有一点就是保留PC业务有利于惠普的品牌形象。”

在面临一系列动荡之后，保留PC业务是惠特曼“维稳”政策的重要内容之一。相对于李艾科的草率，显然惠特曼选择了与赫德相似的战略：在没有其他能够替代PC贡献大笔销售收入的前提下，断然剥离不仅仅是草率的，也是危险的。

除了保留PC业务以外，惠特曼做出了将IPG与PSG合并的决策，成立新的PPS(打印与信息产品集团)。当年卡莉希望用IPG这头金牛拉动PSG这条瘦狗，遭到董事会反对，认为这会断送了IPG的大好前程，赫德上任后也立刻终止了这项合并。而惠特曼做此决策的原因何在呢?她的解释是：“通过两个产品线、两个业务部门的合并，能够更加强有力的与客户打交道，比如面对我们的合作伙伴像苏宁、国美这样的零售企业，合并之后与他们打交道就更加容易。对于我们自己而言也创造了很多打包的新可能，以前PC与打印机只是放在一起却不是最佳搭配。还有一点，就是对于企业级和政府客户来说，采购PC和打印机的往往是同一个部门甚至同一个人，我们合并后他们不用在面对两批来自惠普的人，能够更好的为这批客户服务。”

究竟IPG和PSG能否碰撞出火花?先来分别看目前这两块业务的状况。

虽然惠普整个大体系在过去这些年中在3个CEO的带领下之字路线迂回，但是IPG的策略和发展方向一直都是明确的：看准数字印刷技术将逐步挤占传统印刷份额的市场趋势，不断在该领域发力。


 

责任编辑：贺一鸣