中兴巨亏之后 以何“中兴”？(2)

巨亏后的路线

“公司这三年的战略方向和选择是正确的。”史立荣曾在公司三季报发布后说，“但是在战术和执行路径上存在问题，对策是做减法，调结构。”

战术及路径把控缺位

11月中旬，在接受《每日经济新闻》记者专访时，中兴通讯副总裁孙枕戈表示，“中兴通讯的战略，是坚持出现在国际主流通信市场的舞台上，确保公司在通信行业里的主流地位，无论是欧美、日本还是澳大利亚，一定要有自己的份额、有自己的声音。在过去8到10年，全球主流通信厂商已经减少到4、5个，而中兴依然还是主流厂家之一，成绩也取得了预期的目标，无论是在欧美还是日本市场，我们都打开了局面，对销售额和利润也有比较多的贡献。”

孙枕戈说，失误在于，虽然中兴要打开“大国大T”的市场，要取得相应的市场地位，但在执行过程中，过于以“结果导向”。在打开一些市场的过程中，代价比原先预想得更大。

他表示，今后，不仅战略方向上要做管控，在实现这一战略目标的路径上，在结果和过程之间，都会尽力取得平衡。

事实上，这对中兴早已不是一个新话题，侯为贵此前在接受媒体时曾表示：“如何达成市场占有率和利润之间的平衡，还是有难度的”。

对于当前面临的困境，中兴的心态似乎不错，“作为公司而言，一项战略从头至尾始终正确的情况不可能出现。”孙枕戈强调，中兴历来都奉行“现金流第一”原则，他认为，前段时间给外界造成的印象，主要还是由于一些经营单位为了打开市场，对利润的把控程度偏弱，因此造成规模增加，利润却没有同步增加的结果。

“公司对现金流、对应收账款的考核始终非常严格，但问题是，时代已然不同，市场已经变化，对公司的要求也不一样了，不能刻舟求剑。”中兴通讯地方分公司负责人吴华说，“殷一民任职时，我们只要在国内做得好就行，但如今得到国际市场上打拼。这是一个要求更高更多的市场，不仅仅在于收款考核。道理很简单，如果从项目开始时就算错了账，最后即使再强调收款指标，又能向谁去收钱?”

“不轻易退出也不贸然进入”

世易时移，中兴通讯如今又走到了转变的路口。

“从宏观层面看，受到电信业和欧美经济不景气的影响，新订单从去年开始就减少了。今年则是扩容合同多，这些问题积累到一定程度正好在三季度爆发。”孙枕戈分析说，“微观看，一般二、四季度稍好，一、三季度原本就是淡季，今年更受到国内运营商集采模式调整的影响。对于中兴来说，原先虽然没有那么多的国内集采合同，且合同量也不是很大，可价格一般都不错。而集采以后，所有人都盯着这块份额，运营商也由此利用供应商的弱点，价格压得比较狠，因此集采虽然份额大，但是利润都很薄。”

手握诸多海外市场份额后，中兴对待不同市场的态度将逐渐分化。

原中兴通讯员工刘洋分析说，细分来看，印度是一个低毛利、低价格市场，在那里，很多运营商都亏损，中兴、华为等中国企业在当地的战略值得商榷;利比亚和伊朗市场则是政治原因，中国企业在这两个市场上，很难有更多作为;在非洲其他市场，由于大多是欧洲和中东的运营商在运营，如今受经济危机的影响，也大幅压缩了投资。埃塞俄比亚则由于华为的进入，价格也势必会被拉下。

“已经打开的大门，不会轻易退出。中兴将珍惜市场地位，深耕细作，在这个市场中获取更好的收益。”孙枕戈说。“但对于没有砸开的市场，比如美国系统产品的市场，我们不会再像过去那样义无反顾地砸了，政治条件和经济条件都与过去不一样了。对这些还没有打开的市场，公司会认真分析，哪些是值得打开的，哪些会缓一缓。”

回归稳健经营

当下正在改变的外部市场环境，正给中兴通讯重回“稳健增长”道路提供了契机。

由于主流供应商的态势已基本稳定，各自有了相应的份额边界，新增合同正在减少，也很少有运营商再谋求建设一张全新的网络。设备商的主要阵地，将转移至各自的市场内，寻求一些扩容类的机会。而扩容类的合同，正是设备商们垂涎的高毛利合同。

“扩容类合同必然导致以现金流和利润为主，改变以往对市场份额和规模的追求。客观地说，今年也没有这样的机会，因此在规模方面，公司也不会做过多的要求。我们预计接下来一两年都会维持这样的局面，这也意味着回归稳健经营的本来面目，更加注重现金流、利润，并与规模之间取得一定平衡。”孙枕戈说。

谈到未来的发展，孙枕戈认为，全球通信行业整体经历了三十年高速发展，将转入稳步精细化增长的状态，运营商关注点聚焦在网络运行效率和用户体验。近几年，随着移动互联网等产业的高速发展，对运营商基础通讯网络提出了更高的带宽资源需求。中兴通讯在4G时间窗面前拥有比3G时代更好的布局。

/内部变革/

引发争议的架构之变

成立之初，中兴通讯曾按照事业部模式运营。但随着公司规模的扩大，中兴将公司架构逐渐调整为产品线与区域销售平行的运营体系。

如今，在保留利润丰厚的手机体系之外，中兴通讯几乎已摒弃了事业部体制。

架构调整下事业部模式淡出

这项由公司执行副总裁何士友直接掌控的业务，近年来已在中兴内部日益凸显出重要性。“无论是营业收入还是毛利，手机业务的占比提升都比较快。侯总说过，希望将来终端产品与系统产品对公司的贡献，各占半壁江山。”孙枕戈说。

具体的操作中，中兴将慢慢淡出低端市场，在中高端产品上进行更多投入。中兴认为，低端市场的竞争太过激烈，而且在低成本的情况下，很难做出符合中兴品质要求的终端产品。

而在手机体系之外，中兴通讯内部又一轮的架构调整，已渐次展开。

史立荣履新后，曾对体系作出调整，鼓励研发。“当时要求后方的人员向售前转移，每个部门都被安排了名额，到前方去、到海外去，这是资源调配的方向。”上述原中兴通讯产品经理周强告诉 《每日经济新闻》记者。

但在周强看来，史立荣的政策似有些“矫枉过正”。“在华为，响应客户需求的速度是非常快的。在中兴，问题可能会先到售前支持的技术人员手上，如果他们不能解决，再转到测试部，如果测试部依然无法搞定，再交由研发解决。部门之间沟通的成本非常高，通道不直接。”周强说。

复杂架构造成“内耗”

这其中或多或少涉及复杂的公司架构问题。

在中兴，干部被按级别分为5层。其中总裁史立荣为1层、执行副总裁为2层、高级副总裁为2.5层，执行副总裁与高级副总裁一般为公司各体系——如手机体系、财务体系、产品研发体系的负责人。3层则是产品线的负责人，以及各区域营销事业部的负责人。

在海外市场，项目由营销事业部下属的各地区代表处负责接洽，代表处会派出项目经理、客户经理、商务经理、产品经理等与对方谈判，同时会向国内要求派人支援。此外，由于项目通常会牵涉诸如无线、固网、交换机等多个不同领域，此时也会要求产品线人员支持，分头与对方进行各个产品线部分的谈判。

在中兴，这部分人员被称为“售前”。通常，营销事业部的一把手分管售前，副手则分管售后。

这直接导致“售后”在话语权上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。

首先，售前缺乏技术实力，因此在项目谈判时，需要由国内调配技术骨干前往当地支援。但调配哪些人支援，并不由地方代表处决定。此时，是调派富有经验的老员工，还是缺乏经验、只把项目当成练兵场的新手，往往能决定项目的成败。“同样的一份订单，是由用心的老员工操作，还是由新手操作，毛利差距可以达到20%，这意味着项目可以从赚钱到亏本。”上述中兴地方分公司相关负责人吴华说。

谈判完成后，项目经理与产品线员工会分别与售后交接。而在激烈的市场竞争环境下，售后经常会发现难以满足所签合同的要求。

“例如售前与客户签订了满足一定覆盖率指标的合同，那么，覆盖率究竟是95%，还是98%?这小小三个点的差距是非常大的。提升覆盖率就要多建基站，建站就要花钱，而项目运行下来，钱往往就不够用。”周强告诉记者，“售后会与售前协商处理，但有时发现连项目负责人都找不到了。”

在他看来，互相推诿的现象并不鲜见。

管理诟病早该变革

吴华则告诉记者，有两笔亏损的单子，最后都是报到总裁史立荣处，由他亲自拍板接下。“但如果让领导去决策一个他不熟悉的项目，那对他的要求也太高了。”吴华说，“这本是应依靠制度解决的问题。事业部制时，各立山头，但都对自己的部分负责。现在搞平台制，资源共享更容易了，但又发现没人负责了。”尽管如此，他并不认为中兴应重回事业部体制，“不能抱着以前的老路走”。

“体制是每个部门只管好自己的事。”周强抱怨说，“在华为，出了问题是领导负责，哪些产品怎么做，大家会一起讨论。但在中兴，大家喜欢互发邮件，上面记清楚哪件事情是谁决定的，先为自己留下后路。”

为了解决这一矛盾，从去年年底开始，中兴将原先与区域销售部门平行的产品线体系，分为方案经营部门与研发部门。由此，区域销售部门将获得专门的方案经营部门支持，方案经营部门则根据销售部门的反馈意见，形成研发立项。这样，此前面向全球市场的产品线得以更贴近当地市场，各产品经理也由此前的面向全球市场，转向对区域性市场的深度耕耘。

中兴通讯希望由方案经营部门承担“转换”工作，改变如周强所说“当前方提出需求后，经过层层传达，往往至研发部门时，已无法真正了解实际需求”的情况，以此提升内部效率。

海通证券的研报提及，三季报显示公司营业费用率和管理费用率(不包括研发费用)同比分别下降0.4个和0.3个百分点，这主要受益于内部机构的精简和运营效率的提升。“早就该向管理要利润。”原中兴通讯员工刘洋如此评价。

欲效仿华为“医治”大企业病

更多的调整则集中于公司总部。“总部会执行比较严格的扁平化的结构，压缩层级，合并职能部门。这几年，总部在全公司所占的人员比例有上升趋势，不利于公司的整体经营，也导致在流程沟通、信息通达方面过于繁复。有些干部也会从管理岗位上转出，从行政管理干部转至业务的项目线上。”孙枕戈说，“例如战略系统，原先至少三级以上，公司总部一级、销售或产品研发体系一级，之后再是具体的销售执行部门和研发的执行部门。现在将体系一层与公司总部一层合并，公司总部的战略就直接对接下属经营单位的战略。”

在记者接触的不少中兴通讯员工看来，任何一家企业扩张至一定规模，不可避免的会产生大企业病。“据我的观察，中兴的干部们，职位越高工作越累，他们缺乏学习的时间，间接导致工作效率的下降。”吴华说。

华为也有过这样的窘境，任正非曾掀起一场运动式的“奋斗者计划”，老员工们“自愿”领取工龄买断金，换工号，以新员工的身份入职。

“中兴也需要这样的做法，解决部分老员工或是中高层安于享乐的问题。”谭炎明说，“一部分元老，在企业发展阶段，为公司立下过汗马功劳，现在随着技术的快速更新换代，他们的知识结构和能力已经跟不上，在转型中发挥不了太大的作用，在无法淘汰这些人的情况下，应安排到养人的岗位，而不是做事的岗位。对另一批人，他们的技术和知识结构仍能跟上，但是在公司有了一定积累，如今更愿意享受生活、享受成果的，则应想办法消除他们的惰性，在激励和考核方式上，要转变方式。”(每日经济新闻 孙嘉夏)