海外并购关键要过“整合关”

海外并购频吹“中国风”，让人看到了日益壮大的中国企业已站在更高起点上，也让人为并购征途中可能遇到的风险挑战感到担心。并购决非“1+1”那么简单，也决非单单一个“购”字可以解决，有效的并购须“购”得成功，还须“并”得成功。

本期“经济日报 中央电视台联席评论”关注话题——海外并购关键要过“整合关”。

最近，中国企业海外并购再现“蛇吞象”：双汇国际与全球规模最大生猪生产供应商史密斯菲尔德发布联合公告称，前者将收购后者已发行的全部股份。在这之前，此类案例已经发生很多，如吉利收购沃尔沃、联想收购IBM的PC业务等。海外并购频吹“中国风”，热潮一浪高过一浪，让人看到了日益壮大的中国企业已站在更高起点上，在全球企业群体和并购格局中的影响越来越突出;也让人为并购征途中可能遇到的风险挑战而感到担心，成功的并购不仅要“吃得起”，还要“吃得进”，更要“消化得好”，实现有效整合。

近年来，中国企业的海外并购势头强劲，数量和金额持续加码。2008年以来的5年，中国企业海外并购数量分别为126起、144起、188起、206起和191起，基本保持在数量较大、增长较快的水平;金额从2008年的103亿美元增长至2012年的652亿美元，5年间增加5倍多。进入2013年，这一势头不减。据统计，一季度中国企业海外并购共完成18起，披露金额的13起案例共涉及交易金额160多亿美元，创下单季海外并购总额的最高纪录。与此相对照的是，全球并购市场的情况并不乐观。汤普森路透最新数据显示，从今年初到5月中旬，全球范围并购交易规模仅700余亿美元，比去年同期减少7%。

中国企业海外并购风起云涌的背后，是中国经济日新月异的发展，是多种所有制经济的突飞猛进，是我国企业“走出去”已进入新阶段。经过30多年的发展，无论是国有企业还是民营企业，都实现了跨越式发展，不少企业已经具备了一定的国际竞争力和内在的并购动力，在并购目标选择和交易执行上也积累了大量经验，迫切希望通过并购途径“走出去”，利用全球资源和市场，进一步提升竞争力，这也是中国经济与全球经济深度融合必须要迈出的重要一步。而国际金融危机恰为我们提供了海外并购良机。海外并购是提升价值链分工地位的重要途径。就双汇与史密斯菲尔德正在进行的这笔交易而言，成功后不仅能让双汇的市场规模实现突破性增长，“走出去”成为一家名副其实的国际化大企业，而且还可以让双汇快速获得成熟市场中完善的销售渠道、供应链、资源、技术、专业知识、品牌和管理经验，消除当下消费者对国内食品品牌的不信任，解决在国内市场遭遇的瓶颈困难，进一步提高市场占有率。

但并购决非“1+1”那么简单，也决非单单一个“购”字可以解决，有效的并购须“购”得成功，还须“并”得成功。与其他国家相比，资金相对充足是当前我国企业海外并购的一大优势。但充裕的资金并不是并购成功的惟一要素，无论是交易前建立长期战略，交易中项目管理和沟通、尽职调查，还是相对复杂的审批流程，对于中国企业而言都存在不少挑战。更重要的是，并购交易完成仅是一个新开始，以后的路更难走，有效整合才能实现“1+1>2”，如果整合不好还会给企业发展带来障碍。在这方面，我们的企业是有过教训的。TCL集团与汤姆逊、阿尔卡特先后两次以欢呼开始的并购一度把公司带至巨亏边缘，中金岭南收购澳大利亚先驱公司、中海油并购美国尤尼科、中铝注资力拓、上汽收购韩国双龙也无不是铩羽而归。由此观察双汇此次收购，尽管被很多人看好，但目前还不能说一定会万无一失。在机遇与挑战面前，致力并购的中国企业最需迫切考虑的是如何汲取经验少走弯路，提高专业化并购的能力;如何突破文化和商业习惯不同，利用本地化的资源和管理优势获得双方共赢;如何培育和引进跨国经营管理人才，有效整合、管理和运营多个品牌;如何根据实际摄取到足够的“养分”，在继续传承、放大被收购品牌、技术优势的同时，提升企业核心竞争力。

(本文执笔:马志刚)