这家企业曾经干不下去，哪来的勇气断臂重生？

广州酷漫居动漫科技创始人&CEO 刘锐康 

今天，很多企业在谈如何转型，可有些行业可能真的打不下去，转型也无从谈起，那么在明知打不下去的情况下，能不能当舍即舍，也是企业家们的必备技能。岛君在广州访问企业时，记住了广州酷漫居动漫科技创始人&CEO，正和岛岛邻杨涛的故事。

最近和企业家聊天，发现好多企业家很纠结，生意做得像鸡肋，却骑虎难下，舍不下，又不愿意打，就搁在那儿痛苦煎熬。为什么?有句话叫脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。很多企业经营者都是这种境遇，逮着了一个机会企业就上去了。可为什么会上去、上去之后能走多远，他说不清楚。

第一断腕转型

71年出生的岛亲杨涛创业前在香江控股做高管助理，香江控股主营地产和家居，其家具产品在广州金海马卖场生意很好，但杨涛发现定制办公家具的需求在当时得不到满足。当时老板不把这样的小生意放在眼里，于是在1996年杨涛注册公司创业，到2006年时，这家企业已经做到广州市领先的办公家具厂商。

杨涛认为力盟(当时品牌)的快速发展实际上抓住了一大契机，所有的办公家具进行政府采购。可当力盟逐渐占据广州政府办公家具“半壁江山”时，政策的不可控性让杨涛产生了一些危机意识，加之办公家具和工程单始终不是面向最终消费者的产物，心怀更大愿景的杨涛，开始考虑转型。

企业考虑转型时，杨涛认为儿童家具未来将是一个方向。并打造品牌“我就喜欢”推向市场，尽管最终项目失败，却让杨涛坚定未来儿童家具将有巨大市场空间。他的判断是，衣、食、住、行、学、玩六个儿童板块，唯独“住”没诞生大品牌，杨涛认为企业必须朝此转型。

那时有句话叫世界家具看中国，中国家具看广东。广东有大量的制造企业，可真正的品牌运营型企业不多。像耐克这种公司，没有工厂，但全世界的工厂都是他的工厂。我们当时在想如果说把这种文化元素和家居做一个深度结合，能不能走出像耐克这样的创意设计型企业，通过创意设计，通过OEM或者ODM外包，把这种东西相结合起来深度发展。”

此想法遭到拍档的极力反对，认为刚刚失败一个项目，不但不收手，还要加大投入，而且力盟生意做得好好的，调转船头杀入一片未知领域，当时4位核心创始人中的几位都觉得不可思议。

酷漫居线下体验店

“第一次去找迪斯尼，15分钟不到我就被人家给轰出来了。”回来之后杨涛找华南师范大学美术学院老师重新做了设计方案，再去，对方认可。“站在巨人肩膀上”会减小创业风险，但迪斯尼一开口就要几千万港币，利盟当时年销售收入是1个多亿(利润一千多万)，拍档这次明确表示“如果要干，我们就分家”。

“当时我也是义无反顾，合伙人带走了钱，我也把原来利润好时买的土地、制造厂卖掉折现，并花了几千万，将原来的供应商、工人做了清算。”2008年，杨涛重新注册了一家公司，整个从一个制造型企业变成了一家轻资产的文化创意产业的和家具结合的公司。

也曾“一瞬间只剩下梦想”

娶回公主容易，养公主可难。关掉工厂之后，主营业务没有了收入，新公司产品也上不了市。“当你把原来公司的资产、债务全部清理掉，合作伙伴把钱也拿走了，这个时候签约迪斯尼重新做这件事情，全部需要资金。钱很快就烧干净了。那时很多人认为我纯粹就是‘穷折腾’。”

“最痛苦的时候是2009年上半年，当时6个月没发过工资，整个公司只剩下18个人。所有人都吃盒饭，我自己为了还债，卖了车卖了房。真的，之前二十几岁风光无限的小伙子，一下子就只剩下梦想了。”

酷漫居线下体验店

当你把自己都努力到无能为力的情况下面，上帝会帮你的，“我的感觉就是这样。打个比方，如果你自己还开着宝马，住着豪宅，你说想要员工跟着你6个月不发工资，员工也不傻，都看在眼里。”

对于事业的追求和执着，让杨涛维护住了创业团队，也为其引来了投资。

一位对杨涛颇有兴趣的生意伙伴有一天来广州，顺道请他喝早茶。想到当时处境，杨涛对继续合作已经不抱希望。

对方一开始便问：你究竟是怎么想的，这个项目?

杨涛：我的目标是看得很远，不是一个简单的家具概念问题，他是一个入口。

儿童房其实是父母跟儿童建立关系的第二空间。儿童房有入口，儿童房所需要的，硬件的、软件的，看得见和看不见的都去酷漫居体验，这就是一个很大的盘子，不仅局限于床或书桌这些儿童家具，还有很多其他的东西。他是一个儿童生活方式的入口。

问：现在是不是有困难?

杨涛：真的非常困难。

问：既然这么困难，为什么还要坚持?

杨涛：我对这件事抱有梦想，我觉得既然你认同这件事情，认为这项目有益于儿童健康快乐生活，它就值得你去付出。我没有什么后悔，大不了重来。但这件事一定是一个好的商业方向。

“当时我想自己已被迪士尼‘判了死刑’，他无非是知道消息后聊聊天安慰一下。可聊了一会儿他跟我要了帐号，我想都没想发了过去，三天以后帐上打了500万进来。我当时眼泪就下来了，真的。就像将死之人，突然等来了一根救命稻草。

第一笔天使投资也奠定了酷漫居的翻身，到了2010年实现盈利，2010那时候整个链条周转起来了。

“其实很多人创业，梦想是不坚定的。他们会迫于现实的压力，做出很多很走样的行为，你要知道有钱的人最怕这个。”杨涛说。

当断不断，反受其乱

2007年那次义无反顾的转型，杨涛说既有主动，也有被动原因。“比较庆幸的是我当时非常坚决，我没有像别人一样两头牵挂。”

“两头牵挂”的企业在全国并非少数，因为“开企业容易，关企业难”的道理谁都清楚，舍不得告别，企业撂在那，再去投一个新项目。“可项目一多，你说珠三角的这些制造业，包括深圳的很多制造业，好几条曲线混在一起，其中一个环节资金链跟不上，很有可能满盘皆输。”

江西南昌香江家居店

在杨涛看来，“做企业需要执着，特别是对于这种今天复杂多变的商业环境下面，心存侥幸的话，很有可能你失败的机率将会大幅度上升。”“一个企业是有运营轨迹的，跟市场生命周期是一个逻辑，企业也有生命周期，你明显看到这个企业的生命周期是朝下衰落的。如果你硬撑，最苦的那个人一定是你自己。”

杨涛接着说，“今天很多老板没有想明白这个问题，企业明显过了生命周期，他觉得这是我的孩子，我得养着。可人一辈子能够干好一件事情，就已经很不简单了。别在那种朝没落走去的项目上浪费时间。不妨决绝一回。”

所以重要的是你能不能在经济下行时，自我革命，重头开始。“你这个产业周边是在相关多元化领域里面，一定有一些细分市场环节被人忽略，这个细分市场忽略恰恰是你的机会，因为你对这个领域非常熟，你只要找准这个蓝海，就应该果断做这件事情。”

为何非了断不可?

“为什么必须要做那次了断?”我问杨涛。

杨涛总结了两点：第一，做B端工程类项目跟做C端民用类所有的概念和操作完全不一样，包括连服务产品的细节各方面都有差异。“我们第一个产品为什么会失败，其实我就是用做工程的思想来面对做民用家庭儿童的产品，我们对环保、安全多方面的围堵是站在企业角度思考问题。

“我们觉得站在企业的角度思考，真的没有站在消费者的角度思考。站在消费者的角度思考，你要带着一颗很纯粹的心，带着这种很质朴的良知和诚信的态度。”

杨涛介绍，因为我们国家在儿童家居的标准制定方面还比较粗放，其实某些指标对于小孩子来讲是有伤害的。消费者会对很多细节挑剔，加上又是儿童产业，有伤害是更加不能容忍的。所以酷漫居现在使用欧盟标准，卖给别的消费者用的东西，标准就是：首先我们自己的孩子能用。

“第二，原有产业是重资产，再去做一个制造型企业没有必要，我们可以真正转型成一个轻资产公司。”

“迪斯尼公司亚太总部后来搬到上海，他们不买车的，全部都是租车，宁愿付很高的租车费用，我当时觉得纳闷，他们买两辆奔驰根本不叫个事。可他说不买，为什么?财务指标不好看。

我觉得这才叫做国际化的事业和思维。他们非常注重品牌的机制，非常不看重实物资产的价值，我们国内很多老板对实物资产的价值盯得很紧，相反对品牌资产这种虚拟的价值看得很不重视。其实真真正正能够流传下去的，可能不是土地，反而是品牌的价值。”

他认为酷漫居正通过文化产业为自身定位，在大胆地出售工厂后，转而与一流的供应伙伴合作，酷漫居轻松上阵，层出不穷地推出新品，积极尝试性地推出产品研发和购买体验服务。“能够包容很多东西，我能够把服装、玩具、文具很多东西整合进我的零售里面。”杨涛非常推崇耐克这种公司，尽管没有工厂，但全世界的工厂都是他的。“酷漫居就是要做出像耐克这样的创意设计型企业。”

总结酷漫居转型的方法论，杨涛说：“转型也不是说完全跟原来的事情风马牛不相及，我们现在很多企业搞电子的突然去搞地产了，搞地产的突然去搞酒店了，最后搞餐饮了。其实已经背离了原来的脉络，所有的都是新的团队、新的环境，这种东西的风险是大的。

今天大家的焦虑在于总觉得自己失去了赚钱的机会，你不觉得你能够静下来守住是一个更好的选择吗?一定就失去了吗?未必。”

在陆续拿到投资后，杨涛不做利润和规模，而是全线打造商业模式。“我们现在的O2O模式是2014年实现的，在2009年、2010年赚钱因为我要活下来，业务主要以线下为主。

2012年开始，我们线上B2C模式启动，那时市场上这个领域也没有人动。很多人不看好家居类型商品在线上的销售，认为我们做不下去。但我一早就已经认为将来一定是线上线下融合的，所有人的购物逻辑发生变化了，你没有线上，你将来想在这个细分品类拿第一，不容易。

我当时还不懂什么叫互联网+，我是一个很朴素的观点，我认为互联网的原住民就活在网上，地面是体验，线上是搜索成交，我当时就是这么理解。你说误打误撞也好，怎么样也好，我当时就这么想。我当时要上线上，上天猫，2012年我们在天猫上拿了这个品类销售第一，接下来四年都是全国第一。今年我们双十一线上卖了3700万，线下卖了960万，一天。”

我们在线下像全国这种店铺，开在家居卖场里面大概197家。到今天为止，197个店，在78个城市里面。我们计划未来两到三年时间，我们在全国有一千个地面体验网点，基本上全国一二三线城市我们要覆盖掉，光这个品类大概一年有超过一千亿市场份额。

扪心自问：只为赚钱or做成一件事?

为什么有人选择断臂重生，有的就晾在那儿“苟延残喘”?原因很多，但杨涛认为其中有一条，今天企业经营过程种，很多企业家已经不具备企业家精神了。真真正正忘记了他当初创业时候的初心在哪里。

“我觉得人还是要纯粹一点，我回过头来看这段历史整个走过来，格鲁夫讲过只有偏执狂才能成功，是有道理的。你真的在某一个细分市场上做到了专注、极致，你在某一些领域里面，你真的是把你自己的人生时间投入进去的话，很有可能你就会吸引到很多的人跟你去一块儿走。”

“我们今天发现很多民营企业老板，今天就想当老板，而不是想当创业者，缺乏真真正正二次创业的基因，他第一次真的是创业，但是到今天他实际来讲更多是在投项目，我投资你一个项目。但你会发现很多中小型民营企业，投项目最后都是以失败为结局的。”

中国今天的经济状况实际上我们容易培养老板，比较难培养企业家。很多是老板，老板的心态是什么?老板的心态是逐利。

“有次一个企业家找我聊。他十几年前是做那些电器元件起家，在那个细分行业里面大概能排到前三前五名的位置，营业额有三五个亿，利润10%左右，打得还不错。打来打去后面人开始抄袭，追兵赶上来了，后来他怎么办?觉得太苦了，开始买地，开始做科技地产。当然在深圳买地一下起来了，一看这个利润好。电器元件制造业还交给一个人还守着还做，能维持基本还活着。前几天找我想做旅游市场的酒店，在一些旅游风景区开如家类似这样的一些小酒店，很兴奋，这种企业家是非常非常普遍的。一个项目有点做不下去了，又发现一个新的增长点又去做了，做完了又发现新增长点，又去了，好多这种。包括现在中国企业家确实也挺有钱的，海外收购个葡萄酒酒庄，做个项目，真是这样。我们问他你为什么不把原来的企业卖掉?回答很有意思，他说我原来投两千万(举例)投进去，现在卖出只有500万，觉得亏。我们跟他说你现在卖还有500万，万一哪天干成负债，都脱不了手。说了好久，还是舍不得卖，你说这种心态怎么跟他们解释?”

反观企业家的心态是什么?不在乎自己干了多少摊子事，企业家在乎的是自己能否干成一件事。你今天纵观所有能够出来做案例的公司，其实最后面是一个企业原则，不是一个老板原则。

而这个时候你作为企业家来讲，如果你不懂得死的话，你就会变成你身上的包袱越来越重，越来越沉，而且今天的变化速度多快，今天你从互联网这个时代变成今天的移动互联网时代，再到最后的智能化时代，其实你很有可能五年就是一个时代的变迁。很有可能你一招成功的经验，到最后面很有可能变成你失败的包袱。

在杨涛看来，真真正正有企业家思维的人，最后有一批这样的人，人生目标非常清晰，而且心很定。不追着别人的话说，不追着别人的事做，管好自己的一亩三分地。这辈子在某一个细分市场干了一件事，这件事情一定是不管从消费者，还是在资本市场，甚至在国际舞台上面，都能够对这件事情有一个深度认知。就像经济学家周其仁经常说的：“天下事都是专业化，攻其一点，不及其余，这是最成功的策略。什么都想要的人，最后就是什么都要不到。”所以下决心不要，下决心就干一件事。

责任编辑：崔有天