陈春花：做对这三件事，才能过好2016

“互联网焦虑症”淡出大众视线没多久，共享经济的出现又带来新一波烦恼：不期而至的变革与颠覆，日益同质化的市场，越来越崇尚自主的个体以及随之而来的高离职率……企业该如何从容应对?

新希望六和联席董事长兼CEO陈春花女士开出了独家“秘方”。

向大家汇报一下我近几年主要关注的一个话题，也就是互联网时代管理的变化。

互联网的出现使我们在管理学上的研究遇到了很大挑战，一些互联网大佬会告诉你：应该把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，认为教授的话不用听，因为没多大用处。还有一次我们公司开年会，请了雷军来，雷军在台上说，商学院教授的话基本不用听。当时我就坐在下面，听到这番话也是蛮郁闷。

但事实上，当我跟这些企业家们坐下来交流的时候，他们也会向你请教很多管理上的问题。大部分人都说，员工从20人变成200人，从200人变成500人时，我就发现不知道该怎么办了。所以这种情况等于回答了我一开始提到的问题，当下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我们要做的是重新认识管理真正的价值。

三星和IBM的启示

在今天的环境下，管理遇到三个重要挑战，首先是现在遇到的很多管理问题是以前没有遇到过的。比如现在的年轻人非常强调个性和独立性，他不一定执行你的决定，反而会挑战你的权威，问你为什么这么定。第二个挑战，管理究竟该如何发挥价值?很多人会说，虽然我管理做得不够，但是我赚钱很多。这就涉及到怎样去评判知识和管理的价值。第三，管理最大的挑战是怎么激活人，尤其是激发年轻人。

在我的整个观察当中，有五家中国企业我最关注，已经研究了20年，分别是华为，联想，TCL，海尔和宝钢，我希望观察他们30年，总结出规律性的有共性的东西，然后运用到实践中。

我还跟踪着三家国外企业：谷歌，三星，IBM。因为他们的发展都出乎我意料。先说谷歌。大家知道前段时间谷歌有一个著名事件是人机围棋大战，当时很多人关心人类到底会不会赢，其实不用关心输赢，因为人工智能集合了所有人的智慧，如果输给人，那我们就没有未来了。真正让我惊讶的是谷歌的前瞻性，这才是我们要关注的。

再看三星。我先讲一个例子。2004年，海尔销售额超过1000亿人民币，在这之前，没人相信中国企业能做到这个量级。而三星呢?1993年，李健熙掌管三星时提出要彻底改变，当时三星和海尔区别不是太大。10年后，也就是2003年，三星全球销售额是2000亿美元。同样是花10年所做的事，我们和三星根本不在一个数量级上。

又一个10年后，2013年，三星做了另一件事，它打败了全球手机市场排名第一的诺基亚，成为新的霸主。但新的挑战随之而来，它的手机出货和市场份额开始出现下滑，李健熙不得不重新站出来，告诉三星员工，我们必须再次改变。尽管三星目前的遭遇比较尴尬，但这家企业依旧强大到你必须欣赏它。从亚洲金融危机到全球金融危机，再到目前的新的危机，三星一次次应变过坎，不断超越行业顶峰对手，李健熙还提出创造未来比预测未来更重要，这些都是我特别关心三星的原因。

IBM也是一家巨象级的非常有前瞻性的公司，它对整个市场的研究和判断比很多公司都要精准，甚至在战略上也进行了彻底转型，包括由系统转向平台等等。但就是这样一家能正确判断未来的公司，为什么从2011年开始出现业绩下滑?

从战略上来讲，我不认为这两家公司有问题，因为他们对未来的判断都是很明确的，而且自身的技术能力，销售能力，流程能力以及人力资源水平都是极其强大的，问题出在哪里?一定是有些东西变了。这个东西是什么?根据我的观察，是产生价值的逻辑变了，也就是客户的逻辑变了。你的商业模式如果想持续成功，最核心的是你能不能建立一个组织，这个组织完全是按客户的逻辑来做。

共享时代，再谈互联网就OUT了

新的客户逻辑是什么?最核心的是共享经济。如果是两年前，我站在这里和各位讲的最多的是互联网，但现在我很认真的告诉大家，你不能再谈互联网了，因为已经过时了。

在互联网时代，我一直跟很多企业家说不用太焦虑，只要你认认真真把产品做好，别人一定会来找你。真正给企业带来挑战的是共享时代，很多东西跟以前不太一样。首先是获取知识和信息的成本变得很低，比如你想上学不用来学校，可以通过在线课堂学习。第二个是多元化，今天所有的东西都可以共存。第三是包括创意在内的无形资产的价值越来越大，第四是WIFI等基础网络的普及。

这就带来一个挑战：难的事情不再难。去年底，我的一本新书计划出版，华章说要做一个新尝试，就是给粉丝们上一次微信公开课，我讲一下这本书，也许后期不用做推广新书就能卖的很好，我同意了。没想到参与的人数很快达到10万，200个群全部爆满。

等到快上课时我又发现一个新的挑战。我要一个人对着手机讲，还得有感情的说，微信语音时长最多60秒，我要在一个小时内不停的讲完一个又一个60秒，而且要边讲边发PPT，同时想着下一个60秒说什么。这堂课讲了一个半小时，还比较顺利，上完之后我也松了口气，自己教学这么多年，从没想过会同时给10万人上课，而且我也没宣传和召集，微信上一个通知，10万人就聚齐了，自己创了一个记录。

后来一个人大的老师跟我说，我要破你的记录。我告诉他，互联网就是这样，你成功了很快就被颠覆，你肯定能破我的记录。他花了一周时间来推广，最后召集20万人上了一堂课，把我的记录给破了。这是关于共享经济的两个例子。

离职率高?那是你没学会“谈恋爱”

共享经济有三个关键词：倡导，连接，合作。再给大家举个我自己的例子。去年我给自己蛮多的挑战，其中一个就是走戈壁。出发前我和一同去走戈壁的学生讲，我们能不能众创一本书，走完戈壁，你们每人给我写两千字，一星期之后这本书就出版。他们说好。结果回来以后，因为太多感慨，每个人写的都超过一万字，这本书有48个作者，还要配大量图片，我花了一周时间把整本书删减到18万字，上市后卖得蛮好，我那些学生也很兴奋，感受了一次当作者的美好。各位想想，你们出一本书要多久?可是当你集合48个人去写的时候，只需要一周，而且还写的不错，这就叫众创，是共享经济的一块。

共享经济给管理带来两个重要影响，第一，雇员社会有可能消失，这是一个非常大的挑战。大家不希望再有上下级关系，都愿意平等，喜欢共创。就像我们走戈壁，如果走完之后我让他们写感想交上来，这件事肯定没人做，因为走完戈壁很累。但你告诉他一周之内保证把这本书推出来，他不再觉得这是作业，是在当作者，很快就能写完交给你，而且是超额完成。

第二个重要影响是个体价值的崛起。以前有个概念叫知识型员工，谷歌前CEO施密特在新书《HowGoogleWorks》里提出一个新的概念--创意精英，他认为，未来组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起，而公司要做的，是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是说，你要给员工提供舒适的氛围，企业里不光要有客户体验中心，也要有员工体验中心。我参观过微信团队的工作场所，设计得非常有意思，容易激发员工创意，比如它有一个很大的滑梯，你可以从三楼滑到一楼，华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。

这就带出下一个问题，什么样的组织最受欢迎呢?我们通过调研发现四个维度，一是更加重视工作挑战和多样性的学习方式，二是没有等级和职位划分的层级结构，也没有系统的僵化和内耗，三是员工觉得自己可以贡献价值，并能及时看到最终结果，四是能够迅速的学会涉及范围更广泛的一系列技能。

所以你会发现，共享经济会倒逼管理者随之做出改变，当管理者学会和员工谈恋爱，彼此爱得越深，员工离职率越低。组织也由此衍生出新的内涵，首先，组织和个体是共生关系;其次，组织一定是外部引导，以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整;最后，组织需要打开内外边界，具有整合能力。

新的时代背景下，管理者想成为变革者，就要有归零的心态，不要开口闭口讲过去，同时要激发员工的内在成长驱动力和担当，与对的人在一起，比如联想的“发动机文化”，通过不间断的小事，日积月累促成伟大的事。

过好2016，务必做好这三件事

2016年，你的经营要瞄准三个价值点，首先是创造。比如说前阵子我们停牌，停牌的时候股市3800点，我们要复盘时股市是2800点，有人说你一复盘肯定会三连跌，我说我不做这种预测，我要做的就是努力创造不三连跌的可能，事实上复盘后就一个跌停，第二天就打开了，这在今年的股市是非常不容易的。所以创造未来比预测未来更重要。

第二，市场与技术的力量正在改变格局，所以大家一定要关心技术，关心市场。

第三，所有的边界都被打破。组织的边界，行业的边界，企业的边界，消费者跟生产者的边界都被打破了。所以我告诉大家，如果你想在2016年过得很好，从经营角度一定要做好三件事，一是共创共享，二是创建生态网，三是更开放、更进取。

最后想和大家分享这几年个人的一些观点，也是我一直坚持的。

第一个观点，一定要关注人，因为所有的成功都是人的成功。

第二，你要有目标，并为此坚持和行动。像我计划用30年研究中国的五家企业，虽然到了30年的时候不见得能构建出什么理论，但是我到现在已经持续研究他们20年了，熟知他们的数据和变化，我知道他们做的好的原因是什么，这就是为什么我可以跳到企业去就可以把它带到一个位置上，因为你有这个研究框架，你有结论，然后你去操作。这些基础是什么?就是你的目标跟行动之间的关系。

第三个观点，用心就好，这是保持成功和领先的唯一答案。有些人跟我讲，陈老师，关键还要看命。我就回答他说，机会就像阳光一样，会公平的照射每一个人，谁能承接得住阳光，要看谁先准备好。没准备好的话，要么往房檐下一站，阳光照不到，要么冒死站在太阳底下被晒死。

最后，你一定要不断与人分享，不断交流，你会从中得到鼓励，这个可以让你持续进步。只有不断进步，你才可以顺应这个时代。谢谢。

互动环节

提问：新希望六和的核心竞争力和挑战各是什么?又是怎么应对挑战的?

陈春花：我们有四个很强的能力，一个是我们对营养的理解，我们拥有中国最大的营养数据库，在全球排到差不多前六名。第二我们有非常强的质量检测检验体系，这在中国也是排在最前面，我们给出的报告是被全球认同的。第三，在规模和在布局上，我们在全中国只有两个省没有进，一个是台湾，一个是青海，我们进了20个国家，在全球的布局已经基本完成。饲料规模总量全国排第一，在全球属于前三名的地位。第四是我们的文化和团队。

我们的第一个挑战来自行业的产能过剩。现在中国饲料业的产能利用率只有38%，超过60%的产能是多余的，可以想见这个浪费有多大。我们是全行业产能利润率最好的公司，50%，这是你一定要接受的基本现实。

第二个挑战，我们这个行业服务的是养殖户，养殖户是非常分散的，而且能力都是很脆弱的，每年都有养殖户被淘汰或流失，你就必须要解决这个问题。

第三个是食品安全，你养殖的整个过程怎么能够保证安全，这是特别重要的一个挑战。最后就是国际同行的各种竞争。

我们的应对之策不是说要怎么改变饲料，而是从饲料转向食品，把养殖户变得更加规模化，让他们不容易被淘汰，按照我们要求的食品安全标准进行一体化运作，整个过程完全封闭。这样我至少可以更笃定的告诉你说，我可以给你提供一块安全的肉，这方面我们花了很大力气。

另外我们建了一个非常重要的数据系统，目前的数据非常漂亮，中国现在有7亿头猪，我们数据上有1亿头，相当于拿了这个市场七分之一的猪，而且我们拥有的养殖户超过40万户，大家想想这个数据库多庞大。

接下来我们成立了一个人员过千的技术专家队伍，还建立了全中国最大的监测预警体系，包括4个中心实验室，31个卫星实验室，能够及时监控疫情和预警。我们还有一个很强的能力叫金融能力，我们比较有钱，大概是这些方向。

提问：您怎么看“猪周期”?

陈春花：我个人认为，中国的农产品一直没有一个好的价格回馈给农民，很多利益都被中间商拿了，这是个很大的问题。这个不扭转，农民认真种植却不能养活自己，土地和产业就会荒废。价格的上涨很大原因在于供需的稀缺，比如说为什么大家觉得猪肉周期又来了，是因为前一阵子没有养(猪)，因为一直亏。亏完之后发现缺了，又开始养，养一段时间，当供大于求，价格又会跌下去，一直不是个理性的过程，这也是行业现状导致的，因为太分散了，一好一哄都上，一不好全跑，价格就会大幅度波动。所以我们现在首要在做的是帮助农民赚钱，第二个尽量培养农民，把规模做起来。我相信这还需要几年的时间，不是马上能解决，我们在努力之中。

提问：相较于新员工，老员工的创造性和工作动力没有那么强了，该怎么激活这些人?

陈春花：我举我所在公司的例子，可能能回答你的问题。这两年我们有过一次动作非常大的组织调整，要换一批新的总裁、副总裁，新班子比较年轻，很想证明自己，能力被激发出来。

同时我设计了四个新平台，分别做投资，金融，养殖技术以及创新实验，把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上，一人管一块，还设定了很强的激励模式，能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来，而且做的是新的业务，结果他们非常接受这样一个新机会，觉得做事情更明确，跟个人的利益挂钩更清楚，做得非常好。经过了一年多的调整，每个人都很满意。

我个人不是特别主张一做管理就淘汰人，把人给开除，我觉得每个人都可以找到合适的地方，关键还是组织设计。组织设计出来其实就可以了，让他去做，可能他们迸发出来的能力超出你想象。比如说我们的金融平台，一年时间已经做到11亿规模，完全是从零做起的，因为我们原来的一位副总裁是分管财务的，很有经验，他去做，这个事情就成了，所以激活员工很重要。

责任编辑：崔有天