吃出千亿海底捞

未来海底捞的扩展之路，还会这么平坦吗?

市值突破千亿港元后，海底捞的股价又跌至接近发行价17.80港元。

9月26日，海底捞在港交所上市，开盘价18.8港元，随后大涨，上午9:40前后，海底捞股价报19.58港元/股，冲破千亿港元市值。随后，股价走低，截至下午16：57，海底捞股价报17.82港元/股。

海底捞IPO发行定价为17.8港元，每手1000股，即投资者最低入场门槛费用达1.78万港元。这一价格高于早前上市的歌礼制药的1.6万港元，成为香港史上截至目前入场门槛最高的新股。

按照发行价17.8港元/股计算，海底捞市值约为943.4亿港元，创始人张勇和妻子舒萍的身家接近576亿港元(约合人民币506亿元)。

有分析认为，海底捞选择在盈利水平最高、扩张速度最快时上市，给予市场极高的增长预期，估值已经接近乐观预期下的天花板。

未来海底捞的扩展之路，还会这么平坦吗?

为何被看好?

1.超强的赚钱能力

2017年，海底捞位居火锅市场占有率排名榜首，并成为国内首家营收超百亿的餐饮企业。同时，根据沙利文报告，以2017年收入计算，海底捞在全球中式餐饮业中排名第一。

根据海底捞此前公布的招股书，海底捞主要营收来自于餐厅经营，占比达到97.4%。海底捞年服务顾客超过1亿人次，2018年上半年营收为73.42亿元，同比增54.4%。实现净利润6.47亿元，同比增17%。招股书揭示了它超强的赚钱能力：

你每消费100元，海底捞的股东赚走大概14元(没扣利息和所得税)，食材成本大概40元左右，员工薪酬分摊大概29元左右，房租及装修折旧、水电分摊大概12元左右，行政、差旅、管理分摊大概5元左右;

海底捞平均一家店一天要接待1400名客户，这些客户带来的收入流水在10万-13万元之间(人均消费70-100元)，一个店一年收入4000万元左右;

如果按照14.5%的息税前净利率计算，那么海底捞平均一家店一年利润600万左右;

截至2017年底，海底捞拥有273家店，这些店的营收加总在一起是110亿，利润加总在一起是16亿(未扣利息和所得税)。

从这组运营数据可以看出，海底捞在高营业利润率的同时，创造出极高的单店收入能力，两者相乘，利润规模无敌。

2.超高人气

摄影：黄庆军

海底捞凭借近乎“变态”的服务，俘获了一众忠实的消费者，在知乎上关于“海底捞有哪些让人难忘的服务细节?”的话题高达4700万次的流量次数，在抖音上参与海底捞话题挑战的视频超过12亿次播放，其人气之高不言而喻。而业内认可的翻台率与扩张速度亦能说明海底捞对消费者的吸引力：

翻台率是海底捞为外界所称道的一项指标，这两年，海底捞的翻台率一直维持在5次/天左右，且连年上升。在海底捞2017年开店数量大幅增加的情况下，翻台率却不降反升，从2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。

从去年开始，海底捞进一步加快了开店速度，并开始重点拓展二三线市场。2017年海底捞新增店量98家，今年上半年新开71家门店，截至2018年6月30日已经在全球有341家门店，其中包括316家国内门店和25家海外门店。

海底捞招股书显示，其在一二三线及以下城市都有铺设餐厅网络，其中二线城市成为海底捞的助力。

“我一直考虑怎么活下去，有些人总是考虑怎么做大，反而没活下去，结果就剩下我。”2015年，张勇在接受《中国企业家》杂志采访时如是说。当时只考虑活下去的张勇，如今却越做越大。

摄影：邓攀

《海底捞你学不会》(此书为黄铁鹰教授2010年所著，本刊策划)中描述了一个对顾客服务到极致，对员工关怀备至的“大家庭”，“变态”的服务于“家文化”变成了海底捞的标签，但其成功的真正秘诀却并不在此。

申银万国在8月底的研究报告中指出，海底捞成功因为服务好是典型的幸存者偏误，背后核心是集团强大的全产业链布局与开放生态。

底料环节：颐海国际不仅确保海底捞底料的长期更新且稳定，且第三方业务发展迅猛，18H1整体净利润增长170%主要由第三方业务贡献。

食材环节：扎鲁特旗为海底捞专门提供优质牛羊肉，蜀海供应链已衍生至为七天便利店、九毛九、麻省理工等热门餐饮与便利店提供食材全案总包，有望成为中国Sysco。

管理环节：微海咨询深耕餐饮培训赛道，将海底捞大学转变为招聘+培训+咨询一体的管理培训企业。

技术环节：蜀韵东方深耕餐饮装修，红火台专注餐饮SaaS。

海底捞创始人张勇夫妇及施永宏控股7家公司间接控制8家有代表性的产业上下游公司，完成了对火锅全产业链7大环节的布局。

包括其：调味品、食材、供应链、技术等等，加之海底捞的特色服务以及火锅在餐饮领域中的优势，光火锅相关产业链上的拓展延伸一年就能给海底捞带来不小的收益。

生态链的形成，使海底捞在传统餐饮企业中具备了核心优势。张勇曾表示，他认为海底捞最强的地方并不是产品或服务，而是供应链。

除了生态链，以“师徒制和利益捆绑”为核心管理体制也是保证海底捞高速运营的重要因素之一。

采取扁平化管理方式的海底捞在培训机制上制定了“师徒制”。每个员工在进入海底捞工作时都配有一名师傅，二者的利益是牢牢绑定在一起的。一个老店长带出的徒弟如果开了新店成为了新店长，那么老店长将有两种薪酬选择方案：

方案A：拿其管理餐厅利润的2.8%;

方案B：拿自己管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长，也为海底捞快速拓店打下基础。

为了激发店长的战斗力，提高单店盈利能力，海底捞还引入了末位淘汰制。海底捞会给到每家分店A、B、C的评级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰，同时，C级店店长的师傅也会一同遭受惩罚。

摄影：邓攀

2013年，张勇曾预判道：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”

如今，5年过去了，海底捞成功踏入了资本市场。但它依旧面临不小的挑战。

在外界对海底捞一片赞誉时，张勇处于焦虑的状态。

《海底捞你学不会》将张勇推上了“一代宗师”的位置，他自己却很困扰，觉得自己是稀里糊涂被架到这个位置。在外界一片赞誉之声环绕的2011年，张勇曾在自己微博上写道，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。很多人在下面评论说：张总太谦虚。张勇试图再说服对方：“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道。”

如今，海底捞曾经被证明有效的经营模式，在组织壮大之后、在不停有新的模仿者出现、在实体经济受到移动互联网冲击时，也已走到被颠覆的边缘，海底捞必须向标准化规模化的现代企业转型。

2017年，海底捞的员工成本占比接近30%，远超行业水平，而这部分成本降下来的空间很小。依靠人，海底捞保证了服务质量，但另一方面，这种管理体系对人的依赖度过高，而组织力正是限制中餐连锁标准化和规模化最大的挑战。

很大程度上，海底捞并非一家出售火锅产品的公司，而是一家出售服务的公司，这是它区分于其他传统餐饮企业的最大亮点，对员工管理的重要性不言而喻。

另外，海底捞的大部分餐厅场所均为租赁。2017年，海底捞的租金成本占收入比例为3.9%，远低于行业平均水平的15%，这部分价差来源于它的品牌影响力带来的溢价，很多商场给予免租待遇。但通过商场免租降下来的成本不一定可持续，从长远来看，一旦这部分成本上升，将直接影响利润率。

近两年来，海底捞明显加快了门店扩张的步伐。招股书显示，海底捞本次IPO募集资金的60%将用于市场扩张，而随着连锁企业规模扩大，出错的可能性也越来越大。

食品安全及质量稳定性也是海底捞必须要面对的问题。

海底捞官网上食品安全一栏，醒目地挂着：“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年;第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。我们明白，抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，但不会白走。”

2017年8月，据《法制晚报》报道，海底捞在北京的两家餐厅中有老鼠，并且洗碗机黏着油性的食物残渣，且一名员工正在用汤勺修理下水道堵塞。这个轰动一时的“海底捞后厨事件”，被称为海底捞的“扩张并发症”。严重的食品安全问题给海底捞品牌带来严重的冲击。如何在高速航行中保持正确的航向，成为海底捞眼下最需要正视的问题。

对于规模如此巨大的餐饮企业，任何一家门店出现食品安全问题，都会成为整个集团的“黑天鹅”。如今，海底捞已经上市，任何食品安全问题都能在它的股价上反映出来，而且随着门店越来越多，食品安全将不断考验着海底捞。

此外，大规模扩张的同时，也带来了巨额流动负债。招股书显示，海底捞2015年～2017年三年流动负债净额分别为6040万元、3.86亿元和11.56亿元，到2018年第一季度，这个数字已经扩大到14.42亿元。
 

责任编辑：张世芳