彭剑锋：大疫后期才是中小企业的“生死劫”

抗疫走到今天，胜利的大局己定。

如果说抗疫的前半场，是全力防疫保人安全，那么下半场就是让经济唱主角，要保经济发展、保就业、保社会稳定，而这一切，最终是要保企业，保企业不出现倒闭潮。而要保企业，首先必须复工复产。

毫无疑问，复工复产将成为大疫后期的重心与主战场

对于中小企业而言，大疫后期才是中小企业的“生死劫”。“下雪时并不冷，雪后化冰期才是最冷的时候”。

复工复产对于华为、阿里、美的等行业巨无霸企业而言，并不是一件难以跨越的障碍。而对于众多中小企业而言，熬到现在，已经是身心疲惫，“免疫力”低下，还要参与一场疫情的最终淘汰赛。

确实，一切都不重要，活下来，才是最高追求，尽快顺利复工复产才是活的唯一出路。

对于中小企业而言，复工复产之路还是布满荆棘，“不复工复产是等死，复工复产有可能是找死”的双刃剑，始终悬在中小企业家的头顶。 确实，中小企业复工复产首先面临十大现实问题与困境。

1. 复工防疫物资准备不足，复工面临不确性风险

复工所需的口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资，市场紧缺，中小企业一时难以采购得到，且价格奇高。

2. 人员到不了位、到不了岗

外地人员回不来，回来有十四天隔离期;新招聘员工租不到房;许多中小企业老板与班子成员都到不齐。多形式办公，对许多中小企业而言，从老板到员工，原有工作习惯导致普遍不适应，线上办公工作场景体验差，线上工作能力不足，工作效率低，难以协同。

3. 核心人才流失

中小企业与核心骨干缺乏长期利益捆绑机制，一遇到危机及企业困境，核心人才留不住。

4. 生产要素不齐全

大疫时期，供应链停滞，物流堵塞，企业所需生产要素不齐全，难以真正复产。

5. 产业链各环节不能及时协同复工

单一企业复工，上下游不衔接、不通畅，复工复产等于找死。而产业链的协同往往超出了产业链上单一环节的中小企业的能力范围，只能干着急，只能等待政府、头部企业、行业组织共同努力解决产业链协同问题。

6. 复工人工与原材料成本剧增，中小企业难以承受成本上升压力

7. 市场需求乏力与营销活动停滞

短期市场转向线上，销量有限，开工意味亏损，市场不买单，库存或积压风险加大。

8. 复工复产所需资金紧张，现金流要断

大疫面前，上下游都缺钱，没钱进不了货，买不了原材料。

9. 员工心理仍然恐慌

有些员工不敢上班;员工对老板缺乏信任，对企业信心不足;长期宅家，很多人的生物钟都乱了，回到朝九晚五的工作节奏，一时难以适应，工作懈怠，奋斗精神不足;许多员工上班精神不集中，工作效率不高。

10. 绩效目标与激励政策面临调整

去年定的绩效目标与激励政策如何动态调整，大疫之后中小企业家普遍对事业发展前景迷惘。

中小企业如何化危为机?“危”是实实在在的，“机”在哪里?网上专家学者提出的各种应对大招及炮制的“鸡汤”，中小企业普遍接不住、喝不了，“不知去往何方，也不知与谁同行”!

面对上述种种现实问题，光靠中小企业一己之力，难以顺利解决，需要政府、银行、产业领袖与头部企业和中小企业合力协同解决。

中小企业在大疫后期的生死问题，既是政府、银行、产业领袖与头部企业共同的责任，更是中小企业自己的责任，最终还是取决于中小企业“自救”的能力。

大疫后期，中小企业如何自救求活，在此提出简单三句话，三十六个字，以期对中小企业跨越复工复产的“陷阱”有所裨益。

科学有序复工，死守现金不断

复工复产不是一句口号，而是要将它视为一场科学管理运动。要做到科学有序复工，应做好以下几件事。

1. 首先要主动创造条件尽快复工，不复工是等死。

要主动寻求当地政府理解和支持，尽快获得复工批准;动员各方资源与力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资的采购准备;摸清员工准确位置状态，地毯式摸排风险员工与非风险员工，让非风险员工尽快到位到岗。

2. 科学复工，意味着回归科学管理。

要将科学复工与防控作为科学管理的回归与补课，园区与工厂防疫不能搞形式主义，走过场，要立标准、建流程、清单化、严执行。

在科学精准防疫这一点上，中小企业真地应该认真学习参考华为等领先企业的复工复产科学防控的标准与流程，来制定本企业复工复产操作指南。

如华为防疫复工指南《春风行动》，从无差别、全覆盖、隔断、隔离防控到差异化、分区分级、精准化防控，精准识别风险，精准管理风险，让园区与工作场所比家更安全。不带风险来，不让风险传播，不带风险走。

3. 精准有效防控，不过度防控。

提高防控的精准有效性，降低复工与防控成本。不惜成本搞防控不适合中小企业。 现金流不断，是生存的底线。只要现金流不断，企业短期死不了，要力保现金流不断，企业要做好以下六个方面：

1. 尽快复工复产与全员营销。只有恢复正常生产和销售，才有正常持续现金收入。

2. 抓住核心客户和立即能带来现金收入的客户，围绕刚性需求开发产品，展开线上线下社群营销，全员营销。

3. 企业家一定要看政策和文件。从被动等待、呼吁救济政策到主动争取救助政策落地，成立危机公共关系小组，主要职能是向政府及银行获取理解与支持，力争政府减负落地，银行利息缓还续贷，供应商不断货。同时争取疫期员工薪酬支付企业自主安排，而非强制性工资福利。

4. 减少现金支出，卡好现金流。减少长期投入，砍掉三个月内不能产生现金流的产品和业务。

5. 控制并减少人工成本现金支出。高管及核心骨干减薪，推出核心人才中长期激励计划，增加未来预期收入;一般员工只发基薪，实在发不出资、扛不住的企业可裁员、减薪。

后疫时期，当公司熬过了倒闭，熬过了裁员，在现金收入不足的状况下，降薪将成为众多企业控制现金支出的必然选择。

6. 股权融资获取资金支持。

重塑奋斗激情，防止工作懈怠

宅家久了，许多员工奋斗激情衰减，工作进入不了紧张状态，上班无力，工作懈怠。

为此企业要运用文化价值观与机制创新的力量，重塑奋斗激情与工作紧张感，企业要做好以下几方面。

1. 回归文化与价值观，重塑员工的使命感、责任感与事业激情。

员工收心，首先收到企业文化价值观这个圆心上来，唤醒员工对公司使命和价值观的认同，坚定信念。

文化是一种信念，越是危难时刻，企业家更要坚定企业活下去的信念。

为此，复工之际，企业家要起草一份告员工书，陈述企业面临的危机与挑战，坚定信念与信心，为员工描绘未来发展的愿景，将企业家的事业激情与抗疫求生的决心与意志传递并感染到每一位员工。

只有让员工做事有信念、有激情，找到工作中的价值感、意义感和存在感，才能真正与企业共克时艰，奋力前行。

如广联达在开工之际，首先发出一封面向全体干部的电子邮件《给干部开工的一封信》，信中对干部在开工中的使命与责任提出了明确要求，同时召开干部开工大会，旨在：

1)唤醒每一位干部对公司使命的认同，坚定信仰、报团取暖、磨砺前行。

2)重申企业经营目标及关键任务，激发起干部们的危机感、紧迫感和责任感。

3)传达公司的社会责任和人文关怀，提升干部队伍的士气和信心，感受到高层愿与大家一起风雨同舟、荣辱与共的决心。

4)因疫情可能带来新的协作方式，让大家对新的协作及组织方式有总体认识，明确新协作下要对任务及目标管理策略大胆创新。

大疫当前，文化传播与管理所激发的力量就是生命力。企业在大疫后期，越要回归文化价值观的管理。

如华夏基石提出在大疫期要将看似虚的文化做实，要推进文化的整合与落地工程，包括：一本文化理念表达体系、一套价值观行为标准与评价系统、一本企业文化故事与案例集、一系列文化主题日活动、一套荣誉体系、企业文化与机制制度落地、企业文化与品牌传播等等。

2. 确立与分解新的挑战性绩效目标。

员工复工后能不能全身心投入工作并紧张起来，关键在于清晰的目标激励与挑战性绩效目标责任的承诺与承担。

大疫当头，企业制定的经营目标与计划全部被打乱了，这时干部与员工会陷入方向迷失与目标错乱之中。

为此，企业应依据疫情影响程度及内外环境变化状况，洞察商机，对企业原有经营目标与计划进行调整，迅速制定疫后的挑战性目标，为企业走出疫情困境，指明方向。

同时，将调整后的目标进行分解，责任到人，使企业和员工上下对齐于目标，同心同欲;建立以目标绩效为核心的考核体系与激励体系，通过PDCA循环不断进行绩效改进与提升。

3. 创新机制，使员工进入新的持续奋斗的激活状态。

从人力资源机制角度看，人才机制创新的核心是激活人才、激发组织创新与人才价值创造活力，核心是责、权、利、能机制，主要包括：

1)绩效承诺与责任担当机制。

2)授权赋能机制。

3)价值评价与约束机制。

4)价值分配与激励机制。

5)竞争淘汱与退出机制、持续奋斗者机制。

6)能力发展与自我批判机制。

大疫之中，要激活人才，还是要在价值分配与激励机制的创新上去激活人才，尤其是在现金流紧张的情况下，加大长期激励和非物质激励。

基于此，华夏基石提出了危机期事业合伙制与非物质激励的八种武器。非物质激励八大武器主要包括：

1)愿景目标激励：让工作有方向、有乐趣。

2)关爱激励：以物质关怀和精神关爱双重激励让员工感受来自组织的温暖。

3)文化激励，让员工找到工作的意义和价值。

4)全面认可激励，让员工做出的任何有利于企业、客户、个人发展的行为及时得到组织的关注与认可。

5)游戏化激励：游戏化激励设计让工作任务化、任务行为化、行为积分化、积分游戏化、游戏激励化、激励日常化,让工作富有乐趣和成效。

6)榜样荣誉激励：树典型、立标杆，多样化荣誉奖项，让大疫中的英雄人物受到煲奖，敢于担责、能打胜仗的干部破格使用，英雄和榜样的力量在危机关头是无穷的。

7)发展激励：创造更多事业发展与能力提升机会与平台。

8)信任授权激励，越是危机关头，越要充分信任员工，对一线员工加大授权赋能，让每个人都承担起责任，是共克时艰的机制保障。

务实创新求变，活着就是战略

大疫后期，求活是根本，不要急着创新，盲目折腾。

大疫后期，许多企业已耗尽了所有资源和能量，唯一的战略就是要想尽办法撑过去、活下来，这时面子不重要，保存活下来的里子最要紧。

千万别听我们这些专家教授的忽悠而盲目创新折腾，损耗自已的元气。

什么全面数字化转型升级，全力构建共生生态系统，加速推进平台化赋能式组织建设;什么大疫大机，通过颠覆式商业模式创新，寻找增长第二极，再造一个阿里、京东……

这些耗钱、耗力、耗时的创新变革大招，对大疫中艰难求生的许多中小企业来说，还够不着、接不住。

至于管理大师们提出的一些正确的“废话”，如：“好的管理不需要英雄”“企业是一个利他组织，要忘却利润”“以内在确定性应对外部不确定性” ……

这些话都无比正确，暂且当成安慰剂喝点，没坏处，但对中小企业当前如何求活，真的无法操作。

中小企业千万别当真去瞎折腾，千万别假装高逼格，还是回归现实，活下来再说。

1. 要坚定活下来的信心与信念。

企业家要给员工信心与承诺，老乡鸡的董事长束总在大疫危难之时，在镜头前，手撕员工联名降薪请求并称员工糊涂，“哪怕卖房子、卖车子，我们也会千方百计确保你们有饭吃，有班上”。

这掷地有声的信心与承诺，给企业员工注入无穷的正能量和凝聚力。

同时企业家及高层团队要静下心来思考企业的未来，集体反思大疫中所暴露的经营与管理问题，团队学习，集思广益探寻活下去的策略和举措。要务实、主动求活创新，在力所能及范围内进行微创新和管理改进、提升。

2. 活下来才是硬道理。

要围绕疫中、疫后刚需创新产品与服务，想尽办法创造新的收入点。通过对消费者圈层化、社群化的理解，用新的工具，在疫情后期重建消费者关系。众多中小企业不怨天尤人，不坐以待毙，而是要洞察刚性需求与新需求，进行产品与服务的创新，以增加收入求活。

1)深圳普渡推出智能小护士“欢乐送”智能配送机器人，除了送餐送药，它们还能在服务台担当问询、导诊的任务，还能陪病人唱个歌、唠个嗑儿。

2)大疆出动多架无人机，对深圳龙岗工业园区进行消杀，覆盖面积超300万平方米。

3)蔚蓝生物、影儿时尚等企业利用技术与生产优势，转产口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的紧缺产品。

4)步步高商业连锁集团在疫中及时推出“小步到家”商业模式，实现了销售收入的逆势增长。

5)面部护理品牌樊文花线下有4000门店，16000名护理师。大疫一来，生意骤停，老板想到的是，在家没事做的时候，也是脸部护理最佳时机，自己有16000名护理师，客户都在他们微信里。于是就发动这16000人，拍了很多小视频，输送到老客户手里，在线指导顾客在家做护理，也产生了大量产品需求。

6)山茶花润肤品牌林清轩，发现湖北地区医护人员一直戴口罩，气体软化皮肤，容易长成暗疮，就出现了“口罩纹”和“口罩脸”。林清轩迅速开发出了针对性解决问题的新产品，他们湖北店的销量做到了全国店的第一名。

7)飞鹤奶粉在大疫之中，面对孕妇妈妈不出来买奶粉，线下地推也不能做，但奶粉是刚性需求的状况，迅速组织一线人员，团结起来，在全国推出无接触送货上门服务，把奶粉送到妈妈们手中。

8)眉州东坡发挥供应链优势，打通“餐饮+零售”线上线下渠道，在自救中，除了提供外卖、堂食之外，眉州东坡还启动了“便民平价菜站”。

3. 适应产业互联网趋势，找准产业生态协同体系中的定位，推动线上业务，加速实现线上线下融合。

为了求生，许多以线下劳动集中或消费集中的企业，开始在不同层面、以不同方式转战线上，试水直播卖货，强化社群营销，内容在线化，全员营销、无接触营销，拥抱平台，驱动线上获客，构建用户池。以此获取现金流，降低损失，维持生存。如：

1)母婴品牌孩儿王，基于本地门店商品的极速配送到家服务“孩儿王到家”服务升级上线。通过将每家门店的商品、库存等实时在线化，用户可以实现线上选购门店商品，下单后第一时间由门店配送到家，使消费者更便捷、更安全购买到所需要的、有品质保障的产品。孩儿王既推动了企业基于数字化的线上线下融合的转型升级，也实现了逆势之下的业务增长。

2)大疫之中，百果园用心挖掘销售潜力，在充分做好防护后，坚持为顾客配送水果，维系经营。同时加速推进线上线下一体化、店仓一体化、贴近社区的水果专卖模式。

3)同程国旅疫情期间全面转型ALL IN线上咪店，将3000名旅游顾问转型为咪店店主。咪店尝试用“私域+无界”的方式连接客户，当日即达成流水破千万。销售额最高的咪店店主达33万，当日佣金最高2.7万。

4)壹点壹滴幼儿教育机构推出教育在线三大行动：“在家上学计划”、“幼师学院”计划、“园长商学院计划”，实现园长、老师、家长、学生、内容全面在线，赢得了客户的信赖与市场的增长。

5)众多餐饮企业加大外卖来对冲危机，全面转向“线上营销下单+无接触配送模式”。

4. 回归企业的硬核与免疫力。

大疫后期，企业能否存活，最终拼的是硬核，拼的是组织能力，拼的是系统免疫力。

什么是硬核?就是你的主营业务强不强，你的核心产品硬不硬，你的服务好不好。没有产品力、组织力、免疫力的企业即使侥幸度过了大疫危机，最终也会被市场淘汱。

正如双童吸管的楼仲平所言：“企业利用疫情这个难得的安静时刻，一是要重新思考双童的战略与业务模式;二是要解决企业组织变革遗留下来的问题”。

电动车品牌雅迪的董事长董经贵提出：“因为疫情的突然爆发，也因为一个超长假期，许多企业都乱了阵脚，但其实这正是企业审视自我，加强内功，提升产品力的时刻”。

九牧王林聪颖提出：“企业无论大小，面对困难是正常的，就像这次疫情，只有增强免疫力才能健康”。

广联达董事长刁志中指出，“这是一次凝心聚力，提升战斗力的机会;这是一次逆势发展，拉开竞争距离的机会;这是一次改变经营模式、管理模式的机会;这是一次展示广联达人性之美的机会”。

对于许多中小企业而言，强产品、练内功、全面提升免疫力，非临时抱佛脚之功，而是要树立长期主义意识，持之以恒地长期投入和修炼。

一场大疫，将企业的产品缺陷、组织与管理能力的短板等问题都充分暴露出来了，不要试图去掩盖，而是要实事求是的正视，认真地反思，脚踏实地去想办法，卓有成效地去解决。唯有这样，企业才能度过疫情死门关，走上长“牛”的征程。

总之，大疫后期，我们中小企业别无选择，必须经历一场殊死淘汰战，但愿死的不是你，也不是我，我们都能活下来，这样真好!

企业“战疫”十大“创新求活”实践案例

案例一：老乡鸡“手撕员工信”——企业家敢于担当企业才有活路

老乡鸡董事长束从轩手撕员工不要工资请愿信，在餐饮业一片哀嚎的时刻，他誓言砸锅卖铁都会付出员工的工资，成为企业奋力自救的典型案例。危机时刻，员工都是迷茫、无助的，而老板的态度、决心、行动，无疑起到了定心丸的作用。

企业第一时间发动自己的高管团队，企业危难时不是老板一个人孤军奋战，而是千方百计调度数以万计的员工一起行动。

疫情危机教育了我们一大批企业——一是现金流为王;二是在危难时刻，员工不是包袱，而是企业的宝藏。“不恐惧、不慌乱，冷静下来就能形成一个清晰的思路。”

案例二：步步高“小步到家”商业模式创新——社群互动营销逆势增长

疫情到来时，步步高绝境自救，48小时紧急上线的“小步到家”，通过聚焦高频消费群体的特定诉求，精准设计商品组合，以社群方式经营用户，在疫情的冲击下实现逆势增长。

“小步到家”是采取微信社群下单、仓库直发模式——每个小区征集一名住户作为团长，每个小区的团长既是“消费者”也是“销售员”。

在各小区团长收集到小区订单后，由所在城市区域的步步高仓储物流中心进行直接配送到小区，既降低了传统到家服务因不同消费者分别下单导致送货频次增加的成本问题，又解决了当前因疫情造成的骑手不足的送货瓶颈，能够在兼顾成本的情况下，最快速地将菜品送达消费者。同时还实现了与各个小区团长利益共赢。

案例三：百果园强化战略定力——坚定线上线下一体化、店仓一体化、贴近社区的水果专卖连锁模式

百果园通过这次考验，发现一体化做得好，生意会越来越好。

在突如其来的灾难面前，百果园保持战略定力和对自己经营策略的冷静思考，坚定百果园战略毫不动摇，强化战略定力!坚定、彻底地推进一体化连锁专卖模式;坚定从传统零售企业向科技型、金融型现代零售企业转变，从经营产品向经营顾客转变，从终端门店经营向全产业链经营转变;坚定通过特许加盟和投资赋能搭建生态圈，团结一切可以团结的力量!

案例四：孩子王升级“服务在线”——推出直播和到家业务实现新业务十倍增长

疫情下，孩子王及时调整了产品结构及营销规划：

1) 本地门店提供的店配速达业务升级成为“孩子王到家”服务产品，并覆盖全国150多座城市的近350家数字化门店，员工与同城快递一起搞配送，配送订单量较之前增长近4倍。

2) 通过上线直播小程序，依托于全国门店拓展出的30000多个社群进行直播推广、精准营销，全国门店组织员工展开线上直播，每天每店至少开播2场，实现近千场门店直播，服务近百万用户，直播带来的销售业绩在疫情发生后实现了10倍的增长。

案例五：影儿时尚转产“防护服”支援抗疫

为缓解疫情防控物资紧缺状况，影儿时尚集团将服装生产线转变为防疫工作需要的防护服生产线，紧急加入防护服生产行列，快速组织在深员工、开足马力进行防护服生产，一上线即实现日产3000件，并积极扩大产能。

案例六：眉州东坡绝地求生重构“人货场”

疫情下，对于餐饮企业来说，缓解成本压力只是一部分，更为重要的还在于获得营收，稳定现金流。

眉州东坡绝地求生的重要举措：

1) 门店纷纷设立“便民菜站”，利用自有供应链和在四川的资源，把四川的瓜果、蔬菜等以平价的方式服务社区。还将菜站搬到线上，消费者都在线上菜篮子一键下单，除了空运来的川籍蔬菜，还能买到眉州东坡香肠、火锅底料等特色食材，以及手工包子、一品东坡肉、甜烧白等经典菜的半成品。

2)积极开展外卖订餐以及“东坡食盒”的企业团体餐订制，像在北京的100多家门店里都已经设置“无接触外卖取餐专区”。

3)“云做菜”直播带货，眉州东坡是第一个上淘宝直播的餐饮企业，大厨在直播间教粉丝做汤圆、烹饪镇店之宝东坡肉等，在天猫旗舰店其销售额较去年同期增长1400%，午餐肉销售额较去年同期增长2175%，香肠销售额较去年同期增1561%，刚上线的新品梅菜扣肉，进入店铺热销商品的排名前三。

案例七：林清轩全员拥抱数字化——至暗时刻业绩大翻番

至暗时刻之下，林清轩决定all in在线化销售。截至2月22日，林清轩传统电商的业绩同比增长500%，门店通过直播、短视频、钉钉+手淘、微信+小程序等数字化工具实现了与往年持平。

林清轩从业务模式创新，到运营管理模式以及工作模式都在尝试新的方式，如：1) 全员天猫直播2) 云集上线3) 蘑菇街直播4)一线明星抖音短视频5)B站带货6)总部小程序分销7) 百货接入小程序业绩共享

8. 成立内容工厂等等。

作为一家本土高端护肤品品牌，林清轩实现了业绩逆袭、数字化转型，已经成为中小企业危机期间“教科书式自救”的标杆。

案例八：普渡机器人技术抗疫——产品创新迎机遇

普渡科技团队自研的各项机器人核心技术国际领先，已申请200余项核心专利，专利数量为同行的10倍以上，其中含金量最高的发明专利占比超过60%。

疫情伊始，普渡就快速启动了“技术抗疫”行动，为疫区的医院和隔离点免费支援机器人来提供免接触送餐，降低病毒交叉感染的风险。特别是在深圳和临安两个试点后，普渡科技陆续接到了来自全国各地的需求。所以，普渡科技未来也是可期的。

案例九：樊文花“苦练内功、美丽前行”

樊文花在全国有4000多家连锁门店，危机关头樊文花心系每一位护理师与消费者，维系且不遣散1万6千名伙伴，保障其基本收入。

疫情爆发之后，樊文花立即重新制定经营计划，通过发动全体员工线上学习开课，深耕专业，修炼内功，开展线上直播、花粉群互动等系列举措，不断赢得消费者对品牌的信赖。

同时，樊文花开启了线上护理打卡活动，指导顾客在家也能护理肌肤，培养在家护理的习惯。樊文花相信只要内功能够修炼好，基础能够夯实得更加牢固，就可以在疫情过后继续发力。

案例十：同程国旅快速跨界合作——“私域流量”保住团队

为应对新冠肺炎疫情对旅游行业带来的影响，2月13日，同程集团旗下同程国旅宣布，接入咪店SAAS系统，并将同程国旅数千名旅游顾问“升级”为电商达人，在原有旅游产品销售的基础之上，增添更多品类，全面满足用户旅游+吃喝玩乐的需求。

合作后其全国旅游顾问在咪店的单日销售流水迅速突破了千万元大关，同时旅游顾问的周提成最高可以达到万元以上，甚至超越了传统旅游旺季。

旅游顾问升级咪店店主，这背后的逻辑是利用他们丰富的销售经验和客户人脉，支持近期爆发的线上电商销售需求。

一方面既实现了将原有顾客与新零售产品交叉销售的目标，另一方面同程国旅将高频电商需求与低频旅游需求形成互补，也大大减轻了疫情对同程国旅的冲击。

数千员工即使坐在家里也可创造收益，通过主动跨界，联手咪店完全能养活自己;同程国旅通过咪店SAAS系统，创造营收和毛利，缓解现金流压力。

团队保住了，客户留住了，公司也活了!

 

责任编辑：雷亚杭