走出柯达光环(4)

品牌再造：员工稳定留住客户

真正分离以后，最大的感受就是新公司为我们创造了一个非常大的舞台。母公司除了派遣一个主席以外，整个公司上到CEO下到打扫卫生的阿姨都没有任何改变。这意味着公司给予了高度的信任，给我们提供了全力的支持让我们去拓展业务。

《中国经营报》：锐珂从柯达分离出来后是否有过艰难的遭遇?有没有想过如果锐珂没有被分离，目前会是怎样的境况?

刘杰：当年我们如果留在柯达集团里，可能就会跟整个公司一样慢慢衰退。独立出来以后，当时还是有些情感上的不舍，因为毕竟柯达是一个非常不错的公司，不管品牌、产品，知名度，还有对员工的责任感，从情感上讲当时非常不舍。

但是真正分离以后，最大的感受就是新公司为我们创造了一个非常大的舞台。母公司除了派遣一个主席以外，整个公司上到CEO下到打扫卫生的阿姨都没有任何改变。这意味着公司给予了高度的信任，给我们提供了全力的支持让我们去拓展业务。唯一的差别是我们能够得到我们所需的资金的支持，而之前作为柯达子公司是不可能的，因为当时医疗业务的处境是整个集团都需要它赚了钱以后去解决它的其他问题。而现在我们赚了钱以后，我们可以去并购需要的业务，可以投入到新产品研发。因此我们成立了基础医疗研究中心，为的是让公司可以走得更长远，我们现在要找的是五年八年以后的机会。可以说脱离柯达后最大的感受就是，我们有了一个独立运作的空间，我们不用再担心资金问题，我们这些年开发的很多新产品也印证了这一点。

《中国经营报》：公司的变动是否为你管理员工和客户带来困难?

刘杰：当时由柯达医疗变成锐珂医疗，我们给了员工两个选择，可以进入新公司，也可以选择离开。结果是97%的员工选择进入新公司。以往每年根据业绩，公司员工的淘汰率为10%，但当年只有3%的人离开。这么大的并购、整合，出现这样的结果在业内是很罕见的。

从柯达医疗变成锐珂医疗，虽然名字变了，但是从研发、生产到销售，还是原来的那些人。如何让客户理解，公司的名字变了，但是内部的员工、机制没有变。为了做到这一点，我们做了一些具体的事情。比如，我们以锐珂的名义而不是以柯达的名义重点参与很多市场活动。而过去在柯达的时候我们很少作为主要的承办方参与这样的活动。独立后，我们用这种方式加大了宣传的力度。

可以说，员工稳定了，客户自然不会受到太大的影响。我们的业务90%靠代理商做，代理商关心的是代理一个好品牌，关心的是产品和服务有没有竞争力，也就是产品的性价比和售后服务;其次，他们关心的是代理一个品牌利润率是否有保障。因此，我们不断加大研发投入，让代理商每年都有新产品推销给客户。源源不断地推出新产品，客户才会相信锐珂医疗是一家有增长潜力的公司。

刘杰简历

2007年至今

锐珂医疗大中华区总裁

2004～2007年

柯达医疗集团大中华区总经理

2002～2004年

德尔格医疗设备公司大中华区销售和市场总监

1994～2002年

GE医疗 历任销售代表、CT产品专员、地区销售经理、大中华区X光产品总经理