2012：中资企业能否真正“走出去”?

编者按：在急剧变化的市场环境里，企业管理面临新的挑战。本刊编辑部邀请专家就一些问题提供真知灼见。读者也可以在本刊网站(www.fortunechina.com)上获取本栏目内容。如有建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期专家利嘉伟先生是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、大中华区工业品专项总负责人，常驻波士顿咨询公司上海办事处。

源起

进入2012年第二季度，预计全球经济仍会继续波动和反复。虽然前景充满挑战，但全球经济衰退也将为中资企业提供机会。极具挑战性的经济形势，将导致众多企业在西方市场出现两极分化的现象。那些拥有优质资产和技术的企业可能在未来几年陷入困境，因此它们将需要合作伙伴或善意并购方来帮助其脱离苦海。这将成为中资企业“走出去”的好时机。关键问题在于中资企业能否成功走出去。

见解

通过吉利与沃尔沃的“联姻”以及上汽集团收购罗孚等知名案例，许多人认为中资企业现在已经具备走出去并整合海外资产的经济实力与能力。然而，由于过去几年失败的交易案例不在少数，许多人仍对中资企业海外并购的能力心存疑虑。

事实上，中资企业发现其完成海外并购的难度比世界其他地区的企业要高出许多。在2000年至2011年间中资企业的所有潜在交易中，7.2%的交易在最后关头或是接近最后关头时以失败告终。跻身《财富》世界500强的中资企业在海外并购的成功率甚至更低，它们在交易最后阶段的失败率高达21.4%。

中国大部分大型企业是国有企业，但出人意料的是它们在完成海外交易时遇到的困难更大。然而，更为明显的是近几年所有中资企业的整体失败率具有极大的波动性。交易失败率在2009年达到顶峰，为17.9%，在2010年降至6.2%。数据表明，中资企业的并购能力尚未成熟，总体来看失败率仍然较高。

关键成功因素

在大多数情况下，成功开展海外并购交易的企业应该具备以下7大特征：

·海外并购需要配合企业整体发展战略

·专业的并购和事业团队

·整体企业对并购的支持

·建立管控架构监督交易

·制定清晰的流程和程序实施交易

·以清晰的指标衡量项目的吸引力和绩效

·拥有克服文化差异的能力和方法

海外并购战略

那些成功开展海外并购的企业，在公司和业务部门层面上的战略保持了明确的一致性。如果公司拥有清晰的视角，就可以监测潜在行业的产品组合扩张、市场扩张的机会和其他潜在优势，也可以基于业务部门制定的标准来确定和评估目标行业的并购对象。

对基于既定组合对收入和成本的潜在协同效应，企业应做进一步的分析，并最终得出潜在估值。然而，这些都需要企业对潜在增长领域有清晰的勾勒，并在公司和业务部门层面上传递完成交易的预期收益和价值。如果能够将这种战略落实到位，企业可以避免开展那些不能带来所需协同效应的收购，并确保并购的目标与整体业务发展保持一致。而缺乏清晰的海外并购战略，将给企业的海外发展目标带来致命的后果。

有一家中资快速消费品公司，在金融危机爆发后透露了海外并购的意向，并在过去18个月内掀起了多次收购外资企业的谈判，但最后都无果而终。这家公司屡战屡败的原因，在于采取了投机而非以战略为导向的海外并购战略。其海外目标的性质较为分散，且目标所处的发达市场也与该公司所阐述的侧重于新兴市场发展业务的宗旨相背离。

并购实施的专业知识和经验

由于各项潜在交易具有独一无二的特点，因此企业需要拥有具备资深经验和丰富知识的专业人员来管理实施，并避免潜在疏漏。

销售、市场营销、人力资源、IT、法律及目标公司运营的法律环境等各方面问题，在并购时会接踵而来。因此，企业需谨记，交易在实施阶段需要整个公司的参与。在发起一项交易前，企业应明确自身是否有能力处理好交易的各个方面。一旦发现在知识或经验上存在欠缺，它们可以通过外包来弥补。有几家中资企业承认，在开展海外并购时缺乏专业人才，这是它们未能发起更多交易或顺利完成已启动交易的原因之一。

尽管中国移动得到国家发改委的鼓励并拥有强大的资金支持，但其在海外并购上仍收紧战线。2011年年初，中国移动首席执行官王建宙表示：“为什么我们专注于竞争激烈的国内市场而不选择走出去并进行海外市场扩张?资金不是主要问题，我们最需要的是能够支持我们走出去的全球人才。”对于那些积极寻求海外并购的公司来说，缺乏了解海外业务的人才是更具破坏力的组织缺陷。

责任编辑：乔晓惠