(客户群体年龄定位于90后,提价时点不当,丧失性价比优势)
在外界看来,李宁公司最为失败的决策,就是从2010年开始的品牌重塑。而张志勇绝想不到,这场触及灵魂的改革,最终以惨败和他的下野告终。2010年6月30日,李宁发布了品牌重塑的转型战略,其中包括改变标志、改变受众定位等重大决策。
“现在,你看这个新的李宁标志是不是挺有意思?”一位李宁公司李宁事业部的员工对记者说,这个“人”字酷似一个裂开的“L”老标志,这是不是早就预示李宁将失去左膀?标志过于抽象,但解释却十分清晰。可能是告诉世界,自己还年轻,李宁公司将新理念陡然定位“酷”、“时尚”这两个概念上,并将客户群体的年龄,定位于90后。
卓创品牌策划机构的研究员李力持说,李宁公司忽视了一个最为重要的问题,那就是它让支持李宁成长的60后、70后感觉到了背叛,在新的消费群体尚未形成之前,它就抛弃了老的核心消费者。
更为致命的是,为了从价格认知上拉近与耐克、阿迪达斯的距离,2010年4月,李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%,服装类产品提价7.6%;同年6月,李宁公司又宣布鞋类产品平均售价提高7.8%,服装类产品提价17.9%。同年9月,李宁公司再次宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上。这一价格让李宁产品的价格甚至超过了茵宝、美津浓、KAPPA等国际二线品牌。
一位李宁品牌的销售员对记者说,许多消费者觉得不如买一双耐克或者阿迪达斯的打折鞋。而那些实力一般的消费者,则干脆去选择安踏、匹克。李力持说,这个策略更加致命,它使得品牌以前的性价比优势荡然无存。改革的方向可能没有错,但是时点、过程有些操之过急。
前堵后追
(2011年李宁3.8亿港元的净利润,尚不及安踏17亿净利的四分之一,痛失国产品牌净利头把交椅)
迫使李宁公司作出重大改变的,是异常复杂的市场竞争格局。2010年,全球第二大体育用品制造商阿迪达斯表示,到2015年将在中国二三线城市开店超过2500家。覆盖1400个城市,其中包括众多人口在5万到50万的小城市。作出这样的选择,是因为波士顿咨询公司给阿迪达斯中国市场做的预测显示,渗透到三四线市场扩大市场份额是不容置疑的。
2011年上半年,阿迪达斯大中华区销售额增长了38%,5.52亿欧元的销售额也刷新了该地区此前纪录。而二三线城市,恰恰是李宁品牌的发家之所,一场运动品牌的大战就此拉开。
值得注意的是,从2003年起,阿迪达斯和李宁之间,在市场份额方面,始终来回争夺第二的位置。关键时刻,出现困局的李宁不得不让人担心。
如果说压力仅仅来自于耐克与阿迪达斯,或许问题还远没有这样严重。对于李宁来说,以安踏、特步等本土体育新生品牌为代表的晋江帮,却更有可能成为李宁的肘腋之患。
数据显示,2011年李宁3.86亿港元的净利润,尚不及安踏17.3亿净利的四分之一,不但痛失国产品牌净利头把交椅,而且也不及特步、361度和匹克等竞争对手分别为9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元的净利收益。
这样的数据,让隐退多年的李宁频繁出现在公司的内部会议上,当李宁质问团队,为什么晋江鞋业发展的如此之快,为什么短短几年我们就被超越?没有人能回答李宁的问题。
在清科咨询看来,安踏、特步、361度等新生品牌的成长如此之快,完全得益于其农村包围城市的策略。就在李宁还企图与国际品牌在一线、甚至国际上争夺之时,从乡镇市场全覆盖发展起来的这些本土品牌,已经积聚力量推进二三线城市。这让李宁终于陷入了前堵后追的尴尬境地。
后李宁时代
(公司CEO的未来人选,才是保证李宁公司未来的关键)
当体操王子点燃2008年北京奥运会火炬的时候,无论是李宁本人还是李宁公司都进入了一个巅峰的状态。可是,如今的李宁,不得不重新披挂上阵,试图重振雄风。
在此次张志勇卸任后,李宁作出的一个重要的决定,就是引入德州太平洋集团TPG合伙人金珍君入驻董事会,担任执行副主席。有消息显示,金珍君带领的运营团队已于两个月前就空降李宁。
在李宁公司给《新文化报》发来的一份材料中显示,金珍君进入李宁最先面对的问题,就是清理存货。数据显示,2011年全年,公司平均存货周转天数为73天,较上年的52天增加21天;李宁公司存货为11.33亿元,比2010年8.06亿元增长40.57%。为此,金珍君表示,即便会减少今年的营业收入和收益也在所不惜。并预计,在今年四季度,将出现良性循环。
对于公司这样的判断,吉林代理商领跑体育的一位人士表示赞同,在他看来,2012年作为奥运年,对体育品牌来说是“金旺季”,而且从长春的数据来看,李宁品牌的危机并没有大家想象的那么严重。
即使金珍君能够暂时带领李宁公司重回轨道,但公司CEO的未来人选,才是保证李宁公司未来的关键。
按照李宁的标准,这个CEO应该是一个对体育有感觉,知道怎么运作品牌,懂得供应链管理和体育营销,有较强的运营能力的人。本报记者 李雁程
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