联想的并购之道：暂时的“平均主义”？(2)

但显然，单纯从外企定向猎取人才并不能满足公司发展的所有人才需要。刚刚走出国门，外面的世界看起来还那么陌生，急需有海外经验的候选人为联想带来更多外面的真实信息。因此，有过海外留学、工作和生活经验的人，成为招聘人才的另外一个重要目标。联想从未如此青睐“海龟”，海归人员的招聘数量成为联想全球各个角落的人力资源部门定期要向联想美国总部汇报的一个重要数据。

人才资质的变化，让联想人痛并快乐着。一大批英文流利的海龟、外企人才加入联想，并承担各个部门的关键岗位，挤占了老联想人的岗位。总体而言，这些人带来了顺畅的国际化沟通和全新的国际化视野，让人感觉耳目一新，但因为过分关注语言的重要性，一些能力有欠缺甚至带有较大文化冲突的人，也在那时加入了联想。经过几年的大浪淘沙和历练之后，2005年前后批量加入联想的那批所谓的国际化人才，到2008、2009年前后，遽然分化：少数人继续前进承担了更重要的职责，而大多数要么选择离开要么逐渐被边缘化。同时，多方面高水平的招聘要求也导致联想的招聘难度和招聘成本持续上升。

此后，联想的选才策略有了微妙的调整，一方面绝大多数岗位(大多数总部职位)仍然对语言严格要求，另一方面也回归了实际胜任能力的要求，更加注重实际能力和文化融合的考核。一位联想分区销售经理的话让人印象十分深刻：“我这里不再强调英语了，懂一门当地方言倒是实实在在的。”

“新联想人”的诞生

短期大量招聘只能应急，后遗症很多。联想意识到，真正适用的国际化人才还要自己培养。

人才培养需要时间。2005年联想就出台了一系列政策，从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励老联想各个系统储备、培养未来的国际化人才。

人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10%，工作中的人际辅导约占20%，剩余的70%则主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。

联想对“一边工作一边培养人才”的探索卓有成效，并在实践中发展出了多种方式。

两人共担同一岗位(Two in one box)，即在国外的某个管理岗位上，中方和外方同时各自配备一个人。比如当年欧洲区的交易型渠道负责人是中国高管刘旦和一个欧洲人，美洲区的交易型渠道负责人是中国高管贾朝晖和一个美国人。这种工作模式，至少可以三赢。首先，外国人有安全感，因为旁边的中国人不会影响他的位置;其次，缺少国际化视野和国际化管理能力的中国人，终于有机会在国外市场一展身手，积累经验了;最后，联想在国外推行了交易型模式，为下一步业务厚积薄发打下了基础。回头看当时这个模式，虽然中国人在其中一直是比较弱势的顾问角色，实施得并不尽如人意，并出现了决策和责任不明确的情况，但通过这种方式，联想培养了一批中国高管。当2009年联想委派陈绍鹏负责全球新兴市场业务的时候，这批中国高管就有了用武之地。

员工和上级的绩效面谈(One on one)。每个考核周期结束时，围绕绩效考核，上级主管都会和员工进行面对面交流。如果上级没有面谈，员工有权向人力资源部门投诉，人力资源部门也会定期检查。绩效面谈不仅谈主要业绩的完成情况，更要谈员工个人能力的发展计划。

高管圆桌会(Roundtable Meeting)。联想很早就有高层管理者与跨级员工的沟通，包括最高管理层与各级管理人员座谈以及与骨干员工座谈。与IBM PC合并之后，多了高管圆桌会的方式。联想高管每次出差到区域，都要和当地隔级员工开圆桌会议。圆桌会之前，有许多功课需要提前准备，选主题，选重点参加人群，了解参加人群的关注话题，准备参加人群的基本资料，提前和高管沟通等。因此，这样的沟通机会能让大家面对面了解公司的战略和整合进程，对个人发展的困惑和问题也能充分交流。

轮岗(Rotation)。根据不同目的，轮岗包括两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。在联想晋升不仅基于潜力，必须考虑经验，轮岗是员工跨职能、跨事业部晋升的前提和有效的发展方法。轮岗的原则一是“上轮下不轮”。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。二是相隔时间至少半年。轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工;高潜力员工;被列为后备培养对象。轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。

导师制(Mentoring)。导师是指处于组织中更高一个职位层级，为他人的职业发展提供指导、建议、鼓励或支持的员工或管理者。导师的主要目的是帮助高潜力人员充分发挥其潜力。导师制是公司一项正式的发展员工的手段。公司每年为高潜力员工指定一名导师，帮助员工在组织内成长。在导师的帮助下，被辅导者专注于学习和理解工作目标、标准和技能，在解决复杂问题时，也可以得到导师的支持。

培训(training)。联想建立了较完备的员工培训体系，主要包括新员工培训、通用技能培训、专业技能培训、管理技能培训和英语培训等。新员工入职培训，一般是4天封闭式的课程，包括学习联想的历史、文化，联想的战略、业务、产品等，以及跟公司高层谈“发展在联想”。入职培训的成绩计入新员工转正考核成绩。

管理培训侧重在管理技能和领导力的培训，贯穿于管理者发展的各个阶段，包括高潜力员工培训、新任经理培训、高潜质经理培训、新任总监培训、分区总经理培训和高层领导力培训等。

组织人才盘点(OHRP-Organization & Human Resources Plan)，是组织与人才发展能力提升的实践，即对组织结构及各级人员配备情况进行清点，明确组织人才储备现状以及未来组织人才发展需求，从而制定符合公司战略的人员招聘、调配、培养和发展计划。通过OHRP盘点可以让每一级决策者了解管辖组织结构与管理层级的情况，了解组织内部目前人才的情况，清楚现有各级领导团队的现状水平，并知晓未来13年的人才储备情况，对不同潜质人才制定相应发展计划。

OHRP每年做一次，基本上会在第三财季CEO会和HR SVP一起飞往全球各个区域，开始和CEO直接下属做OHRP回顾。在此之前，这些直接汇报给CEO的高管就要完成本系统内部的OHRP盘点。从整体上，OHRP是自上而下的一个组织和人员盘点的流程。