与预言作斗争的人

为了用尽可能生动的案例诠释CEO的挑战，本刊采访了雷军。他也是《财富》杂志新近评选出的“改变商业规则的11位开拓者”之一。作为小米公司的创始人、CEO，他揭示了一家迅速成长的公司发展到第三年所要面对的挑战和亟待摆脱的羁绊。

图片提供：Mark Leong

小米公司当前的总部设在北京北四环外靠近望京的入口处，占据了一座不起眼的写字楼的几个楼层。再往这个30万人口、日韩籍人士聚集的商业社区深处走去便可以看见一批《财富》世界500强公司的总部大楼，其中包括摩托罗拉移动等。

在雷军自己坐镇的那层楼，依稀可以感觉到这是一家体量正在迅速变大的公司：普通两个人的工位上挤了四五个人，公司的过道里堆满了各种来不及收拾的宣传品和纸箱;与员工高密度的工作区域相比，用户和公司交流的区域“小米之家”倒是很宽敞，新年过后的周末已经有不少用户在这里体验公司的产品。小米公司2010年4月成立之时还只是一家只有几个人的小公司，但是到第二年年底便发展到了400人;2012年公司招募了1,600多人，达到了2,000多人的规模。

这些是雷军最初无法想到的。他曾在公司年会上对所有员工说：“我一直问自己两个问题：用户会不会为我们新产品激动?用过后会不会给朋友推荐?”他和几名创业者坐着想象未来的时候，很多行业大佬告诉他们卖30万部就是天量。结果他们很快开始下百万级的订单。这时有股东建议他们干70万台就可以了，不能冒进。而当时他们面对的需求仍然在暴涨，以至于雷军最早的创业伙伴林斌宣称干到400万台就要裸奔。几个月后，在用7个蛋糕做成的400万数字前，公司总裁林斌面对众多员工的手机闪光灯，脱掉了上衣。最终公司的年度业绩是：719万台。

在瞬间拥有大批铁杆用户的同时，公司去年营收达到了20亿美元。20亿美元意味着如果再多卖出一倍的手机，他们就基本达到《财富》美国500强公司的规模。刚过去的除夕之夜，雷军被《财富》杂志选为改变商业规则的11位“开拓者”(参见本文第三页：商界开荒者)。

43岁的雷军被认为是一位典型的拓荒者。面对越来越懂行、渴望更强大功能但是对价格日益敏感的消费群体，高端厂商受迫开始自上而下提供中低端的产品;另一方面，低质量的智能机厂商在越来越廉价的同时开始用更好的软硬件体验自下而上吸引用户。雷军则站出来开拓中间地带，他的商业逻辑是用最高质量的配件制造出低价的智能手机。

这一切的可能源于两三年前，主流计算机芯片制造商开始销售成套的移动芯片，也就是触屏移动设备的“大脑”。谷歌在更早的时候推出了安卓移动操作系统，并将其定位成免费开放的软件平台。便宜的硬件加上一个开放的、免费的软件平台，彻底降低了这个领域的创业门槛，继而诞生了大量手机制造和定制移动操作系统的创业公司，这些在过去的PC时代是无法想象的。

到今天，部分台湾和大陆等地的芯片开发商甚至开始将芯片和安卓等软件应用打包提供给制造企业。这类“交钥匙工程”的结果我们已经看到，2012年全球有7亿部智能手机被生产出来，而市场呈现出一个两极的形态：一边是销售两三千元以上高端产品的苹果和三星，而另一端是由大量的中国本地厂商提供的更廉价的产品。深圳等地一些原本维修固定电话机的工厂一转身就成为了智能手机的制造商，而他们产品的价格低到只有四五百元。

在众多低价低质的中国创业者中，雷军走的是高质量、同时也是高风险的产品道路。也许是过程太为顺利，以至于这位以亲力亲为和实践著称的CEO最近和媒体提到“小米的成功85%靠运气”。

不过这最初的运气发展到今天却变成了一种莫大的烦恼。雷军喜欢滑雪。我们采访之前，他刚从瑞士回来，并且提到由于时差的原因到了凌晨3、4点都睡不着。当天中午是过完春节后的第一次开放购买，而这其中包含了另一件让他睡不着的心事：供货的压力。每周排队的都是200万人，却只有二、三十万台手机。而且这200万人中还有“黄牛”在扰乱对市场需求的真实判断。

这种供应链的挑战本该是一种“成长的痛苦”，只有用户数量增长迅速的产品才会有买不着的用户感受;但是由于其中的复杂程度超出了行业之外可理解的范围，有评论开始把一切归结为饥饿营销。更糟糕的是，黄牛党利用闲散用户，比如以大学生的身份排队抢货，抢到后到淘宝加高价钱出售，导致有用户开始怀疑公司的价格政策。

“对这个行业略有了解的人都知道我们做的是‘海鲜’的行业，一天不卖就臭了。在这个海鲜的行业谁能囤货不卖呢?”雷军在采访中反驳了对公司囤货的质疑。这个比喻有一点很恰当：当代的智能手机在库存的过程中每一分钟都在贬值，如果短期不卖掉，不去抢占市场，那很有可能永远失去机会。怀疑这个规律严肃性的人可能忘记了一个几年前的经典商业案例和一家已经和手机几乎联系不上的品牌：爱立信(参见本文第三页：小火灾导致的大崩溃)。

一场本来不严重的工厂火灾同时影响了两家公司：爱立信和诺基亚。诺基亚灾后迅速改造了自己的手机，尽一切可能用日本和美国其他供货商的芯片，以保证迅速和持续地供货;作为对比，由于对供应链的风险缺乏预计，态度消极的瑞典公司爱立信损失了4亿美元的销售额，并最终退出了手机业务，诺基亚则接手了这个繁荣中的市场。

为了面对这个挑战，防止同样的悲剧发生在自己公司身上，雷军必须成为一名准确的预言者，以应对各种可能的系统性风险。雷军指出之所以产能总是跟不上排队的用户是因为下单和供货之间有12到14周的时间差，“今天我们正在销售的货三四个月以前就下了单。”而最大的挑战就在于此。当他发现无论如何努力，这种预测的风险都会存在时，他和创业伙伴们做出了一个风险很高的决定：做最高端的产品。

手机行业供应链的复杂程度超出了普通人的想象。此外，技术革新在这个行业一日千里，每几个月都会有新技术爆发，就如当年的PC行业，没有人能准确预计今后三四个月的情况。哪怕你稍有不慎公司就会关门。“2010年8月16日我们发布了小米一代，在当年是全世界配置最高的产品，到今天它可能已经变成中端产品了。”雷军接着表示他梦想公司第二代手机产品能做两年。这种梦想是有现实依据的：苹果iPhone4诞生于2010年6月，至今热销，期间已经历时两年半。“iPhone4在大街上还在卖，而且只有苹果做到了。”雷军言语间表达了钦佩，他同时指出延长产品的生命周期，可以降低系统性的风险。

以小米手机2为例，该设备涉及到1,200多个元器件，缺其中任何一个都不可能开始生产。以相机模组为例，这个部件又有6家左右的核心供应商，而这些供应商还有自己的上游厂商。这些多级的、复杂供应链关系构成今天我们所说的全球化生产，但是也意味着任何一个国家的任何一家厂房都有可能成为蝴蝶效应中的那个“扇动的翅膀”。




 

责任编辑：辛欣