与预言作斗争的人(2)

小米公司的创业者刚入行业时发现保证12到14周可以供货的上游厂商无法出货，原因是泰国的海啸淹掉了一些工厂，其中包括小米手机采用的电芯的上游、甚至再上游的厂商。而此前在精密仪器和精细化工见长的日本所发生的地震也影响了手机中的电感器部件。

雷军接着回忆在最初装配时也曾因为两名工人打架就停产了一天。“我们的合作伙伴虽然都是500强公司，但是最后谁都不敢拍胸脯保证准时交货。”据了解，即便没有发生天灾人祸，有些行业的上游厂商为了规避自身风险，可能在订单上打折扣。比如一家手机公司下了100万台的单，最终生产方只给自己的上游下了50万台的量。而在组装厂的层面上，公司需要两条生产线的时候可能对方只准备了一条线。因为多一条生产线意味着多一倍的工人在等待开工，万一产能上不来，人力投入便浪费了。这些制造业协作中的复杂度是消费者无法想到和理解的。

作为应对，雷军证实小米已经派驻员工监控到了工厂层面。那么为了控制这种系统性的风险，大公司都怎么做呢?据了解，苹果公司会派自己人入驻上游厂商，甚至一家工厂有百人之多，监控所有环节。而乔布斯的继任者蒂姆·库克就是一位全球供应链专家，他甚至有可能比那些供应商的老板更了解他们的上游厂商的生产细节。

这种种环节上的复杂性增加了预测的难度，同时也提高了错误预测的代价。除了苹果和三星，比小米售价更高的高端手机厂商中有很多在财报上显示亏损。据最近报道，苹果和三星两家公司2012年在手机市场获得的利润总和占到了整个手机市场总利润的103%，这是因为它们的竞争对手包括摩托罗拉、索尼和诺基亚等加起来亏了3%。除了HTC一家公司实现1%的盈利外，黑莓和LG等公司也都处于不亏不赚的状态。

作为额外的挑战，这些公司还要面对巨额的前期投入。一套生产模具价格数百万，如果月产150多万台手机则需要30套模具，所以光是模具就要投入6,000万。此外，如果组织10条流水线，其中所有的设备都需要购买，因为它们无法通用。所以如果最后CEO预言失败，销量没有达到目标，不仅仅意味着材料的损失，而是所有的环节都损失了。

对于行业领先的苹果公司来说，这种投入的挑战要更大，因为他们要去探索一些“模糊的边界”，把赌注押在一些独创的器件上，比如老搭档康宁公司开发的“大猩猩玻璃”。对于某些开创性的新技术，在认定其价值之后，苹果公司会提前出资让供应商按他们的要求盖整个工厂，然后两年后一家独享成果。他们需要预测更长的时间周期，但是一旦成功，公司的核心竞争力也更加持久。

乔布斯离去后，苹果公司这种持续正确预测能力就和这家传奇公司中每一名平凡的管理者息息相关。对于雷军来说，他不仅要在手机上采用最好的部件，在公司在每个环节上这位CEO也是尽其所能找到那些最正确的人。除了招募了摩托罗拉整支产品团队外，公司的总裁林斌来自谷歌。林斌曾是谷歌中国工程研究院副院长，全权负责谷歌在中国的移动搜索。最近，他向雷军坦白自己为什么三年前愿意跟他干小米，因为雷军说了一个自己的梦想：“要开家小餐馆，门口有人排队。而有人排队的餐馆一定是好餐馆。”当然，现在这对搭档要解决的问题是如何尽可能预测准确，让排队的人能够在三次之内买到他们生产的手机。

此外，据公司员工介绍，这里每人都有一个工号，如果离职，这个号码便永久保留不再填补;这似乎给每个人都背上了一件乔丹那骄傲的23号球衣。不过，一家快速发展公司的经理层要面临的问题不像乔丹那样凭借出众的个人能力可以解决：由于迅速增长的员工人数，表现不错的雇员刚融入新的公司环境就要面临突如其来的、更大的团队责任。雷军在采访中证实有的年轻员工甚至要立刻管理几百人。而在业务方面，两年内光是打假就可能需要一两百名员工专职参与。这些管理上的挑战和行业挑战完全不同，对于软件和互联网行业出身的雷军来说，真正的拓荒之路才刚刚开始。

商界开荒者

《财富》杂志编辑发现过去的几年里出现了这么一群人：他们都在最近5年内创建了自己的生意，却在这很短的时间里立刻颠覆了所在行业，改变了商业方向和用户的行为。这些人不仅仅是一群创新者，他们同时还是优秀的商业领袖：这些人都亲自挂帅公司CEO的职位。杂志编辑的介绍中有一段总结：作为初创者，这些年轻的企业家具有超越常人的视野和战略，同时懂得赢得用户的喜爱，激励员工，最后也是最重要的：永远可以找到正确的方法来消除挡在通往成功道路上的羁绊和挑战。今年，雷军入选该11人榜单，并且排名第六。(点击此处查看全文>>>)

小火灾导致的大崩溃

2000年，飞利浦位于美国新墨西哥州阿尔伯克基市的微芯片工厂遭遇了一场不算太大的火灾，但是事故过程中的烟尘和灭火的水污染了公司所有的库存——数以百万计的手机芯片。这一事故波及了两家当时如日中天的公司：诺基亚和爱立信。两家公司应对方式完全不同，而最终爱立信因其错误的处理态度自食其果，把欧洲的市场份额拱手让给了诺基亚。爱立信错在集中生产，同时态度上被动等待;而诺基亚则反应迅速：利用其它工厂剩余的芯片组织生产，同时重新设计部分机型以适应这些来自不同供应商的带有差异的芯片。供应链的响应速度决定了后面故事：面对诺基亚不停地供货蚕食市场，爱立信忍受了几个月的产量和销售额的损失，不仅把主动权让给了对手，还最终退出了手机业务。这次事件成为了当今供应链风险管理的最著名的案例之一。