雷军：四年里唯一的错误 就是把小米少估了一个零(2)

F：美国市场这么大为什么要等三到五年?

雷：三年还好，我们在一个13亿人的国家，我觉得美国市场不大。

F：贵公司虽然在美国还没有业务，但是不是有一些投资?

雷：我们投了一些美国的start-up

F：能不能简单介绍有哪些?

雷：介绍不了。我们投资别人，如果我们要讲，一定要得到他的许可，我们不知道我们讲出来会不会对他们有影响，所以作为一个投资机构，不到万不得已我们不公布portfolio，除非这个公司说，顺为或者小米投资了他们，我们才会讲。

F：您在小米官网的个人介绍，是把你当做一个天使投资者?

雷：我现在已经基本不做了。我可能是中国最出名的天使投资者之一，我相信应该在前三位或者前五位。在做小米之前，我主要的工作就是angel investor。

F：那为什么现在主要精力放在小米这边?

雷：我做天使投资不是我想做，是因为我从金山退休之后，很多朋友找我帮忙，所以我就成了天使投资者，我只是帮忙。现在我很忙，没有功夫帮忙了。如果有天使投资的机会，我们都是公司优先的，除非我很好的朋友找我帮忙，公司又看不起他们，公司也不愿意投资，那就我投资。这样避免了利益冲突，也容易透明。否则投资者会担心，没办法交代。

F：除了跟小米有关的行业或是有关的技术，如果你还有空做天使投资者，你会看好哪些领域?

雷：除了小米和我们关注的方向以外，我还看好在线教育。我觉得教育能帮助中国人，所以我们投了在线教育;比如在线房子的租赁，就是帮助年轻人更快、成本更低地租到更好的房子，这个解决年轻人的一些问题也是我们关注的。

F：有跟这个有关的?

雷：有，有好多家。

F：这些能不能披露?

雷：在线教育有一起作业、51Talk我们还投了好几家。

F：医疗领域呢?

雷：医疗领域，小米投了iHealth，顺为投了丁香园，我个人投了好大夫。好大夫和丁香园在互联网医疗里面，应该是两个最好的公司。iHealth是个人医疗设备，投了很少，但是也有一些。

F：能不能介绍一些原来看好的投资?

雷：我投资这些领域都是希望帮助这个社会进步。我觉得医疗对我们中国这个社会是很关键的一件事情，但是很复杂，很难做，需要很长时间。我对我自己的定位，我认为我对小米最重要的价值就是把产品做好。我今天做的事情实在是太多了，所以我必须得做减法，而且聚焦，所以我每天最最重要的工作是适应我们的产品，了解我们产品的进度，做好产品定义，做好跟用户的互动。其他的事情，我一概不管，因为只有这样我才能把事情做好。

F：我理解。

雷：对我来说最最重要的根本就是小米要把产品做好，别的东西都可以放弃。因为我很幸运参与创办了金山软件，而且牵头创办了卓越网，所以我在10年前就财务自由了。对我来说工作的目的不是为了挣更多的钱，不是为了更多的名和利，工作的兴趣是可以享受这个过程中的成就感。第二个，对这个社会有价值。你看我所有的投资都是围绕这个思路的，就是要么帮助年轻人创业，要么帮助他们做出一些有趣的产品，要么推动整个社会的进步。

F：小米在这么短时间内成为中国受欢迎的品牌，怎么进行品牌管理?

雷：我觉得品牌管理是下一步小米要认真思考和提升的东西。我觉得在过去的四五年里面，我们完全是凭直觉在做。凭直觉、凭兴趣、凭爱好，我觉得热爱是把一件事情做好的最重要的动力，因为我自己是个发烧友，所以我选择了为发烧友服务，就是怎么能做出一个好的产品，让其他发烧友称赞你。所以我做小米品牌是想要为发烧友做的，怎么让他们参与进来提意见、帮助我们研发。怎么做一款好产品，做完了他们自己用了也觉得很开心，主要是这个目的。所以我们的品牌定位要跟几个词相关：年轻，因为年轻人喜欢折腾;然后热情，就是这个东西得有趣，好玩，所以我们遵守了一些基本原则，我们的品牌是好玩、年轻、热情，这是我们在意的所有问题。

F：媒体报道说，你也借鉴了海底捞和一些其他公司的经营?

雷：我在创办小米之前借鉴了三个公司的想法。

第一个同仁堂，就是在中国怎么做一个百年企业。同仁堂340年前创办的，始终如一的强调品质。所以我认为，中国的产品将来要想走向世界，一定要做好品质。过去的三十年，中国的产品给世界的感觉就是便宜、很差。我觉得小米的崛起，是高品质但很便宜，就跟日本和韩国的崛起是一样的。我们一定得坚守做高品质的产品。

第二点，参考了海底捞，海底捞对我们最大的启发，就是海底捞的口碑非常好。在中国的餐馆里，他们从来不做任何广告，他们最最重要的模式就是让每一个客人都超出预期地高兴，就觉得这个东西好，超预期。

第三条，我们参考了Wal-mart，就是高效率的运作。因为低价是容易的，我觉得高品质低价不容易。他的难点在什么地方，你的成本比别人高很多，你还要做得很便宜，在于你的整个运作效率。这个我在创办之前参考了Wal-mart，后来我发现Costco比Wal-mart更狠，做得更好，所以Wal- mart跟Costco都是高效率运作的经典案例。不过我觉得小米的运作效率也非常高，所以只有高效率才有机会把产品卖便宜，否则你就是巨额亏损，亏损股东就不happy，员工也不happy。

F：您刚刚是说小米的这个效率高，怎么数量化?

雷：我觉得第一个，我们就是少做事情。事情一多，成本就高。只做最核心的事情。第二个手机不要做那么多款，只做几款。电视能不能只做一两款。第二个，你雇最优秀的，一个人可能顶50个人，所以成本就低了。可能看起来那个人的package很高，但是他一个人真的能干10个人30个人50个人的活，他就不高了，所以我们这里对人的要求很高，强度很高。我还有一条，就是创新。不通过渠道，没有零售店，少了很多事情，而且基本不做广告。一心一意做产品、做服务。最短路径：用户喜欢我的产品，直接上我的网，直接直销，中间环节全部减掉了，所以我们的效率高跟我们模式的优越性也相关。

F：还有一个，我觉得是规模。

雷：规模效应也有。所以，其实是四点把成本做低。第一个是少做事情，很多大公司他很贪婪，他们做很多很多事情，做那个事情又不挣钱，所以他们成本越来越高。我们今天大概有7500人，5000人的服务部门，把服务部门拿开，就是call center，仓储啊，维修啊，小米只有2500人，这2500人要干750亿到800亿，全球的人均产出很高很高，人均交税的额度也很高。

少做事情，这是王道。

第二件事情是雇最好的人，第三个模式很领先，把中间环节都干掉。第四个就是您说的，他的规模很大，他就很便宜，所以我们只需要严格的四到五个点，cover了我们公司所有成本。这个模式是不是无敌?所以我的产品可以卖的非常的便宜，是因为我的效率高。我以前看过Wal-mart的那个传记，说老Sam为了卖便宜，他就在想这东西怎么能卖便宜?在1962年的美国整个零售业是赚45%的毛利率，他说我只要一半的毛利率，那我怎么干，他说我在偏僻的地方租旧的仓库，简单装修几乎不装修，所以我就只赚别人一半的钱，他说就是因为我这里便宜，所以大家愿意开车走10miles，20miles来我的店，这老Sam赚这些，这对我启发很大，就是说一个东西要便宜，首先我们不能偷工减料还要便宜，你就一定得满足我刚刚说的4点。

F：那这样子的话手机的价格将来还有没有可能压低?

雷：当然，我们最近把所有新的4G手机，红米4G搞了599了，扣掉税只有80美金。这个手机好得一塌糊涂，4.7寸屏跟iPhone6的屏是一样大。80快美金就很好的手机，在印度抢疯了，我看今天在印尼是不是也搞疯了，非常好。

F：还能够往下走?

雷：有可能。首先把东西做好，接着把东西做得超级便宜，因为我们自己的运作费用很低，所以我们还有利润。

F：似乎小米这边的还有一个特色是雷总能组建相当优秀的团队。

雷：我们对人要求很高就是我刚刚和你讲的，所以我们找最聪明的一些人.

F：聪明的人不一定是能够和谐相处的。

雷：优秀的，换个词吧，他们有teamwork的能力，他们有很强的情商，懂得怎么沟通。 我们的观点可能有一点点不一样，我们最聪明的人都是最好合作的，因为他懂的怎么跟人合作。往往不够聪明的人才觉得自己很聪明，不愿意跟人合作。真正聪明的人他很好合作，他知道边界点在什么地方。

F：关于怎么组建一个好的团队有什么建议，比如小米团队?

雷：小米8个创始人里面，只有一个是我以前的同事，有一个是我以前的朋友，其他5个人都是我们一点点找来的。找团队的模式，就是首先找你需要的，在这个行业里最好的，然后再一步步跟他交流，说服他。所以我们会找最优秀的人，而不是以前有合作经验的人。很多创业者倾向于找熟的人，这也是一种管理模式，这个容易合作。但是不如找最聪明的人，公司做成功的概率高。

F：中国的网络行业似乎有一个趋势，是国内公司有外来的合作伙伴越来越多，您觉得这个是对国内行业，网络有关的行业有怎么样的影响?

雷：这个我倒是没考虑。我们要办成一个Global company，他跟我说他选择这个中国公司，我说不是，你是一个全球化公司里面第一个严格意义上的外国人。

F：能不能直接地问，目前有IPO的规划吗，小米?

雷：五年之内不会考虑。

F：公司已经收入已经超过100亿美金嘛。新的目标是什么?

雷：小米是个坚持no KPI的公司，所以我们对未来一年主要是Forecast，不是目标。那我们的Forecast是希望明年全年能做1.2亿只手机。

F： 收入呢?

雷：收入我觉得大概会在1400亿人民币上下。




 

责任编辑：小智