段永平，打败了小米、华为

导读

段永平出道很早，成名很早，退休很早，40岁左右即移居美国，现在他的大部分时间在美国的家里陪两个孩子，顺便做些投资。

投资方面，他最得意的一笔投资是十几年前投资网易，200万美元，不到两年挣了100多倍。段永平曾说，他通过投资挣的钱远远超过了他通过实业挣的钱。

实业方面，54岁的段永平至今仍是步步高的董事长，但他基本只充当顾问的角色，不过问具体事务。但是你知道吗?中国最赚钱手机竟不是小米、华为等知名品牌，而是步步高旗下的OPPO和vivo!一年狂卖近2千亿元!

以下为他对做企业的理解：

企业文化为何如此重要

构建企业的第一点是首先要明确什么是企业文化，企业文化为何如此重要。

我时常觉得，产品可以模仿但企业文化是不可以模仿的。一个企业，若想要基业长青，长期保持竞争力，就一定要有自己的企业文化。

步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，正所谓「你方唱罢我登台，各领风骚三五年」，它们从「明星」很快变成了「流星」。

我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。我觉得，这主要有两点原因：

1中国体制的原因;2企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的「内功」练好，所以出问题是早晚的事。

我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化;但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理制度，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。

道与术

构建企业文化的第二点是要遵循「道」与「术」。

我认为，所谓的「道」就是Do right things，也就是做正确的事;「术」则是Do things right，也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢?我觉得「道」应该先于「术」，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。

举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。一开始估计要在机场等一个小时，于是便在机场停车场投了一小时收费的币，结果同事提前半小时就来了。这时问题来了，我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢?结论其实不言而喻，现实中人们通常会选择开车走人。

但是同样的道理，很多人在涉及到企业的实际决策时，就会犯继续等下去的愚蠢的错误。比如说，我在某件事情上已经投入了几千万，发现方向错误后为了救这些沉下去的成本还要坚持做下去，然后再投入几千万，其结果自然是惨败。

所以，对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，比如本分、诚信、品质、消费者导向等。当我们在现实决策中，可以遵循几个基本点：

1) 对的事情就要坚持，不对的事情不管付出多大的代价都要叫停;

2) 如果不能判定某件事情是否是对的，可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些;

3) 要学会变通。比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线，而竞争对手说自己有500线，这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者，如果不说有500线，消费者又去买竞争对手的产品了。那该怎么办呢?我们后来就说我们大幅度提高了清晰度，最终也收到了不错的效果。

4) 在原则性问题上，不能脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路。

现在想来，我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是因为我们少犯了许多错误，失误率少的话成功机会就大。这就类似于打乒乓球，失误少的一方肯定是最后的胜利者。

我们公司有许多规矩(或制度)是根据当时的环境情况制定的，并且在不断完善。规矩要根据员工或客户双方的立场来制订，实现双方的共赢。比如，当年我们出台的「调价补差」的方法就是根据当时市场及竞争对手情况制订的，后来双方在诚信的基础上把市场做强，企业也得到了迅速的发展。

中国人的文化是利益文化，人们往往以利益为重，也就是为了获取利益，有时明知自己做的事不对，但偏偏运用自己的利益把不对的事情做的很好，结果虽然短期获得了成功，但是长期必定会失败。

国外教授曾评价中国人Smart(聪明)，这个「聪明」带有贬义，包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。聪明往往和「小」联系在一起，而智慧往往和「大」放在一块，这就是所谓的「小聪明」与「大智慧」。有些人很聪明，可以把事情做对，但却没有做对的事情。有些东西是不能制度化的，比如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等，如果这些最基本的道德行为都要去规范和教育，那么企业的治理成本就很高，所以这时企业文化就显得格外重要。

消费者导向

构建企业文化的第三点是「消费者导向」，要做到这点需要注意：

1)最重要的是发现并满足消费者的需求。做到这一点很不容易，比如研发要根据消费者的需求，尊重消费者的意见来进行，多进行市场调查，开发出老百姓接受的产品，而不是自己主观搞一些噱头，为了差异化而差异化。

我们为什么不提「创新」这个理念呢?因为创新很容易让人产生误解，为了创新而创新，结果生产出来的产品市场不接受，这样就只会把自己做死;再比如我们曾经开发过的「光盘录像DVD」就是一个典型失败的例子，当时工程师们都认为很好，结果消费者不买帐，所以我们不能再吃这方面的亏了。

2)正确的包装是非常有必要的。有人觉得消费者不需要包装，但其实不然，这涉及到消费习惯和消费心理的问题。我们的宣传广告要正确简洁地告诉消费者，不能言过其实蒙骗消费者，因为假话说多了，消费者就不信了，你也就没得玩儿了。

敢为天下后，后中争先

老子说：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”所以构建企业文化的第四点是「敢为天下后，后中争先」，按照我们的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。

举个例子，当年微软在开发Windows和 Word等产品时，没有哪个产品是敢为天下先的，它都是发现哪个产品有市场然后再调以重兵进去，然后将它做成行业第一。

我发现，很多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易，需要培育市场、教育消费者，整个过程极其缓慢且代价十分昂贵，多数企业的实力都很难担负起这个使命。所以，我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场，再看看竞争对手，当我们觉得自己有实力、有能力，并且可以打败竞争对手以后再进入，然后将它做到最好，树立起自己的品牌知名度和美誉度，争取到相应的市场份额。

我觉得，做企业赚钱不是目的，而是一个过程，通过赚钱能实现企业的愿景;不过，赚钱也十分重要，这是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。

*段永平先生与巴菲特先生共进午餐

平常心，欲速则不达

构建企业文化的第五点是「平常心，欲速则不达」。创业者不要过于追求快速发展，而要追求安全，因为企业安全了，才能发展，做什么事情都要慢慢地快。

例如，在高速公路上，你开车的速度是由车况决定的，你开车的目的是安全抵达目的而不是快速抵达，所以如果不顾实际情况一味求快，就很可能出现危险。当然，如果我们有足够的实力和良好的外部环境，我们可以发展得快一点，不过前提是一定要安全，为求速度把企业做死是很不划算的。我们应该考虑得长远一些，朝着我们的目标努力，哪怕慢一点都没关系。但是，也不要把问题片面化，老总说慢一点可以，大家就不追求速度和效率了。

事物总是遵循一定的规律而发展，同样，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都很正常，因此我们要保持一颗平常心，不能贪大求快，大干快上，既要赢得起，也要输得起。

鸡肋原则

构建企业文化的第六点是「鸡肋原则」。「鸡肋原则」指的是毛泽东讲的「集中优势兵力，歼灭敌人」，也就是焦点法则。

现在，我们公司做的产品，比如游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话，这些东西都是大公司「食之无味，弃之可惜」的东西，就好比大公司的鸡肋。但是我们在这方面却有优势，而且能够做得比他们强。

在这里我主要想说两点：

1)不要跟实力比自己强太多的公司直接竞争。如果我们非得去做国际大公司眼中「鸡腿」类的产品，抢这些大佬的饭碗，那人家一定会跟你决一死战，这时我们很容易被人打倒。所以我们要尽可能不去跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手;

2)鸡肋是相对的，并不是看到竞争对手就不做、逃跑，而是要评估自己的优势，哪怕是局部优势。比如，SONY也做DVD产品，但是在中国这个局部地域，我们比SONY更了解中国市场，于是便可集中优势兵力，在各方面比SONY投入更多，这样我们的DVD就可以做得很好。

股东与员工

构建企业文化的第七点是担负企业使命，对股东和员工负责。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，也就是「为什么干这个」。我觉得企业使命的意义有三点：

1明确企业发展方向与核心业务;2协调内外部各种矛盾冲突;3树立用户导向思想。

我们做企业的第一个使命是要创造财富，回报我们的股东，使股东的投入高于社会平均报酬。因为如果不能高于社会平均回报，就没有人来投资我们企业，投资人大可去存银行或去买国债，所以我们要给投资人信心。

我们做企业的第二个使命就是要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，同事培养人才。就好比我们步步高的员工是研发、生产经营的主体，所以公司要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境;另外，我们是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定的工作和收入，还要培养人、锻炼人。

不但要提高员工的基本素质，还要提高员工的业务能力和综合素质，培养合格且合适性的人才，尽量减少人才流失。

基业长青的企业愿景

构建企业文化的第八点是追求基业长青的企业愿景，成为更健康、更长久的企业。什么是企业愿景?我觉得，企业愿景是一种意愿的表达，包括企业的未来目标、使命及核心价值观，甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。

我们要脚踏实地地把自己本身的事情做好，少犯错误，做对的事。小的违规的事情坚决不做，因为如果你做了，一开始是小违规，后来可能会变成大违规，再后来可能就什么都不顾了，这会损害我们的事业，也就不能实现我们的愿景，更谈不上回报社会了。

企业文化宣传

构建企业文化的第九点是做好企业文化宣传。我们企业有自己的企业文化，而且在这方面做得不错，但在企业文化宣传方面做得还不到位。当企业发展到一定程度时，如果大家没有一个能够做事情的正确标准就很容易犯错误。

我觉得，企业文化要坚持宣传，它是不断实践和规范管理的结果。但是企业宣传并不容易做好，因为一方面语言在传递的过程中很容易失真;另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境不同，导致沉淀在每个人骨子里的东西可能会跟企业文化起冲突。因此，企业文化要进行广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。

一个美国的朋友曾经问我：你们说不攻击竞争对手，那为什么要去占领市场?这其实是一个误解，我们说的「不攻击竞争对手」指的是在基于诚信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争;然而在合理的范围内，我们要尽力竞争，开拓市场，并赢得消费者的认可。

所以说，企业文化需要广泛宣传，要不就会造成误解。只有公司的员工，以及客户了解并理解我们公司的企业文化，大家才能形成凝聚力，从而形成一股发展的力量。另外，消费者是通过我们的产品来了解公司的品质文化，所以我们的高质量的产品和良好的售后服务便是公司良好文化形象的体现。

步步高一路走来非常不容易，我们恪守我们的本分、诚信，保持平常心，胜不骄，败不馁，集中力量把事情一件件做好，因此企业也在不断地发展。

如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的「底板」，其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的「板」。不管「板」有多长，如果企业文化这个「底板」没做好，那这个木桶是不能装水的;相反，如果我们有深厚的企业文化底蕴，有短板时我们可以及时补上。

责任编辑：郝杰